hoctienganhgiaotieool

KHÓA LUẬN_giải pháp quản trị logistics tại công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt Nam

ĐỖ THỊ MINH TÂM

TÓM LƯỢC

Bài khóa luận là kết quả của quá trình thực tập, tìm hiểu và phân tích đánh giá về hoạt động quản trị logistics tại công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt

Nam

. Là một trong doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh dây cáp điện. Đặc biệt trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, vấn đề quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh sao cho hiệu quả nhất và đạt mức chi phí thấp nhất luôn được lãnh đạo công ty quan tâm hàng đầu. Nếu quản trị tốt hoạt động logistics sẽ giúp công ty thực hiện được mục tiêu đó. Nhưng các yếu tố môi trường xung quanh thì luôn biến động không ngừng và tác động mạnh mẽ đến mọi hoạt động trong công ty theo cả hai hướng tích cực và tiêu cực. Do đó, công ty sẽ không tránh khỏi những khó khăn, hạn chế còn tồn tại trong hoạt động quản trị logistics của mình. Nhiệm vụ của công ty lúc này là nghiên cứu tình hình thực tế và xác định được nguyên nhân chính yếu từ đó tìm ra giải pháp thích hợp. Dựa trên cơ sở đó, bài khóa luận sẽ đi sâu tìm hiểu cơ sở lý luận về hoạt động logistics, thực tiễn hoạt động quản trị logistics, đưa ra nhận xét đánh giá và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện các hoạt động quản trị mua hàng, quản trị vận chuyển, quản trị kho hàng của công ty. Đồng thời đưa ra một số kiến nghị để khắc phục những khó khăn.

Quá trình nghiên cứu được tiếp cận bằng phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu sơ cấp kết hợp với dữ liệu thứ cấp thông qua việc phỏng vấn, quan sát và thu thập từ các báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. Trên cơ sở đó tác giả đưa ra những nhìn nhận đánh giá về thành công, hạn chế tồn tại và nguyên nhân phát sinh, những kết quả phân tích, rút ra kết luận về công tác quản trị logistics tại công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt Nam. Đây là căn cứ để đưa ra những giải pháp hợp lý, đóng góp vào sự tăng trưởng hoạt động kinh doanh và nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Thông qua khóa luận này, tác giả hi vọng sẽ đóng góp thêm vào việc nghiên cứu về quản trị logistics trong doanh nghiệp.

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, tác giả xin chân thành cảm ơn quý thầy cô trường Đại học Thương Mại đã tạo điều kiện cho tác giả học tập tại trường.

Đặc biệt tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất tới Th.s Phạm Thị Huyền đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ rất nhiều để tác giả có thể hoàn thành bài khóa luận này.

Bên cạnh đó, tác giả cũng xin dành tặng những tình cảm sâu sắc nhất tới các anh/ chị nhân viên và ban lãnh đạo công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt Nam là những người đã tạo điều kiện hỗ trợ và cung cấp thông tin cần thiết cho tác giả trong quá trình thực tập và thu thập tư liệu tại đơn vị.

Tuy bản thân đã cố gắng nỗ lực để hoàn thành bài khóa luận này nhưng do thời gian có hạn và với kiến thức, kinh nghiệm của một sinh viên thực tập còn hạn chế nên sẽ không tránh khỏi thiếu sót. Vì vậy, tác giả rất mong nhận được sự đóng góp của quý thầy cô cùng tập thể nhân viên và ban lãnh đạo công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt Nam để bản thân có điều kiện bổ sung, nâng cao kiến thức, kinh nghiệm thực tế cho mình.

Xin trân trọng cảm ơn!

Đỗ Thị Minh Tâm

----------------------------

MỤC LỤC

TÓM LƯỢC

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của nghiên cứu đề tài

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu của những công trình năm trước

3. Xác lập các vấn đề nghiên cứu trong đề tài

4. Mục tiêu nghiên cứu

5. Phạm vi nghiên cứu

6. Phương pháp nghiên cứu

6.1. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu thứ cấp

6.2. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu sơ cấp

7. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp

CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG LOGISTICS TẠI CÁC DOANH NGHIỆP

1.1. Khái quát về logistics và quản trị logistics

1.1.1. Khái niệm logistics và quản trị logistics

1.1.2. Mô hình quản trị logistics tại các doanh nghiệp

1.1.3. Vai trò và vị trí của logistics

1.2. Một số hoạt động logistics chức năng

1.2.1. Quản trị mua hàng

1.2.2. Quản trị vận chuyển

1.2.3. Quản trị kho

1.3. Một số yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động logistics tại các doanh nghiệp nói chung

1.3.1. Một số yếu tố môi trường bên ngoài

1.3.2. Một số yếu tố môi trường bên trong

CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG LOGISTICS TẠI CÔNG TY TNHH CÁP ĐIỆN LỰC KEVIN VIỆT NAM

2.1. Giới thiệu chung về công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt Nam

2.1.1. Sự hình thành và phát triển của công ty

2.1.2. Cơ cấu tổ chức

2.1.3. Ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của công ty

2.1.4. Một số kết quả kinh doanh liên quan tới hoạt động logistics tại công ty

2.2. Một số yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động logistics tại công ty

2.2.1. Một số yếu tố môi trường bên ngoài

2.2.2. Một số yếu tố môi trường bên trong

2.3. Thực trạng hoạt động logistics tại công ty

2.3.1. Quản trị mua hàng

2.3.2. Quản trị vận chuyển

2.3.3. Quản trị kho

2.4. Các kết luận và phát hiện qua nghiên cứu đánh giá thực trạng

2.4.1. Thành công đạt được trong hoạt động quản trị logistics tại công ty

2.4.2. Những khó khăn, hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân trong hoạt động quản trị logistics tại công ty

CHƯƠNG 3. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ LOGISTICS TẠI CÔNG TY TNHH CÁP ĐIỆN LỰC KEVIN VIỆT NAM

3.1. Dự báo các thay đổi, triển vọng của yếu tố môi trường và phương hướng hoạt động của công ty trong thời gian tới

3.1.1. Dự báo các thay đổi, triển vọng của yếu tố môi trường

3.1.2. Phương hướng hoạt động của công ty trong thời gian tới

3.2. Các đề xuất giải pháp quản trị logistics tại công ty

3.2.1. Giải pháp quản trị mua hàng tại công ty

3.2.2. Giải pháp quản trị vận chuyển tại công ty

3.2.3. Giải pháp quản trị kho tại công ty

3.3. Các kiến nghị đối với cơ quan nhà nước và các tổ chức ban ngành

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng	Tên bảng	Trang
Bảng 2.1	Bảng tổng hợp doanh thu, chi phí, lợi nhuận của công ty cáp điện lực Kevin Việt Nam (2011 - 2015)	24
Bảng 2.2	Tình hình bán hàng phân theo khu vực thị trường từ năm 2011 đến năm 2015	24
Bảng 2.3	Danh sách các nhà cung cấp nguyên vật liệu của công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt Nam	30
Bảng 2.4	Bảng đơn giá mua một số nguyên vật liệu chính của công ty	31
Bảng 2.5	Bảng thống kê kết quả giao hàng của nhà cung cấp từ năm 2013 đến năm 2015	32
Bảng 2.6	Chi phí trung bình ban đầu đối với hàng hóa xuất nhập khẩu đóng trong côngtenơ 40’ (FEU)	33
Bảng 2.7	Chất lượng nhôm thỏi đạt tiêu chuẩn kỹ thuật khi nhập kho nguyên vật liệu	37
Bảng 2.8	Tiêu chí kiểm tra chất lượng hạt nhựa PVC trước khi nhập kho nguyên vật liệu	37

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Hình	Tên hình	Trang
*Hình 1.1*	Mô hình quản trị logistics tại các doanh nghiệp	7
*Hình 1.2*	Quá trình lựa chọn nhà cung ứng	10
*Hình 1.3*	Quá trình nghiệp vụ mua	11
*Hình 1.4*	Quá trình nghiệp vụ kho	17
*Hình 2.1*	Cơ cấu tổ chức công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt Nam	23
*Hình 2.2*	Quy trình mua hàng nguyên vật liệu tại công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt Nam	29
*Hình 2.3*	Quy trình nhập kho nguyên vật liệu tại công ty	38

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt	Nội dung từ viết tắt
WTO	Tổ chức thương mại thế giới
VN	Việt Nam
VC	Vận chuyển
NLVC	Năng lực vận chuyển
TTPP	Trung tâm phân phối
TNHH	Trách nhiệm hữu hạn
Max	Lớn nhất
Min	Nhỏ nhất
NXB	Nhà xuất bản

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của nghiên cứu đề tài

Trong bối cảnh toàn cầu hóa kinh tế quốc tế diễn ra ngày càng sâu rộng như một xu thế tất yếu khách quan thì Việt Nam cũng đang hòa mình vào sự phát triển của nền kinh tế toàn cầu đặc biệt là sự kiện Việt Nam trở thành thành viên chính thức của tổ chức thương mại thế giới WTO. Một cơ hội mới mở ra cho Việt

Nam

đó là thị trường được mở rộng, hàng hóa được tự do trao đổi, luân chuyển giữa các quốc gia nhưng đồng thời cũng gặp không ít thách thức từ sức ép cạnh tranh ngày càng gay gắt. Lúc này các nghiệp vụ logistics như vận chuyển, kho bãi, bốc dỡ chất xếp hàng hóa hay hoạt động tìm kiếm đối tác để mua hàng lại càng khẳng định được vai trò vô cùng quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp kể cả doanh nghiệp thuê dịch vụ logistics và doanh nghiệp cung ứng dịch vụ logistics. Trường hợp của công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt

Nam

cũng không phải là trường hợp ngoại lệ. Công ty luôn coi logistics đóng vai trò then chốt trong sự phát triển của mình và đã gặt hái được một số thành công nhất định trong hoạt động logistics. Những thành công phải kể đến là không hoàn toàn bị phụ thuộc vào công ty cung ứng dịch vụ vận chuyển từ bên ngoài do công ty đã có đội xe chuyên chở riêng. Công ty có nhà kho riêng để dự trữ thành phẩm. Bên cạnh những thành công đạt được, công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt Nam còn gặp phải một số hạn chế như vẫn còn tình trạng giao hàng chậm, lô hàng giao cho khách bị hỏng hóc một tỷ lệ vượt quá phần trăm cho phép do thời gian di chuyển dài ngày, sai lầm trong lựa chọn đối tác không tin cậy, thiếu chuyên nghiệp, hạn chế về nguồn lực tài chính nên chưa thể đáp ứng ngay được tốt nhất dịch vụ vận chuyển hàng. Sau một khoảng thời gian thực tập và tìm hiểu hoạt động logistics tại công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt Nam, với kiến thức của một sinh viên chuyên ngành quản trị thương hiệu, cùng với mong muốn đóng góp một phần nhỏ vào sự phát triển của công ty, tác giả đã chọn đề tài: “Giải pháp quản trị logistics của công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt Nam”để làm đề tài nghiên cứu cho khóa luận tốt nghiệp này.

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu của những công trình năm trước

Hoạt động quản trị logistics là một hoạt động còn mới mẻ ở Việt

Nam

, tuy nhiên cũng đã có nhiều công trình nghiên cứu của các chuyên gia và nghiên cứu sinh như:

“Logistics – Những vấn đề cơ bản”, của GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân - Th.s Kim Ngọc Đạt (2013), NXB Lao động – Xã hội. Trong cuốn sách này, các tác giả tập trung vào giới thiệu những vấn đề lý luận cơ bản về logistics và quản trị logistics như khái niệm, lịch sử hình thành và phát triển của logistics, phân loại logistics.

Giáo trình “Quản trị logistics kinh doanh” do TS. Nguyễn Thông Thái và PGS. TS. An Thị Thanh Nhàn chủ biên (NXB Thống kê, 2011). Cuốn giáo trình này được biên soạn và giới thiệu nhằm đáp ứng nhu cầu học tập, nghiên cứu của đội ngũ giảng viên, học sinh, sinh viên và các nhà nghiên cứu trong và ngoài trường Đại học Thương Mại. Giáo trình này dành chương đầu tiên để giới thiệu tổng quan về quản trị logistics kinh doanh như khái niệm và phân loại logistics, khái niệm và mục tiêu của quản trị logistics, mô hình quản trị logistics, các quá trình và chức năng logistics cơ bản, năm chương còn lại đi sâu vào nội dung quản trị logistics cụ thể như dịch vụ khách hàng, quản trị dự trữ, quản trị vận chuyển, quản trị các hoạt động logistics hỗ trợ, thực thi và kiểm soát logistics.

Ngoài ra, hiện nay cũng có một số khóa luận tốt nghiệp viết về hoạt động quản trị logistics trong doanh nghiệp như:

Khóa luận “Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị logistics tại công ty TNHH dịch vụ thương mại và vận chuyển Âu Mỹ” (2009) của tác giả Lưu Thị Diễm Hằng, sinh viên khoa Quản trị doanh nghiệp, trường Đại học Thương Mại.

Khóa luận “Giải pháp hoàn thiện hoạt động logistics đầu vào của công ty TNHH Minh Trí” (2014) của tác giả Lưu Lan Thanh, sinh viên khoa kinh doanh thương mại, trường Đại học Thương Mại.

Những nghiên cứu và đề tài nêu trên chủ yếu tập trung vào tìm hiểu và phân tích đánh giá thực trạng hoạt động quản trị logistics tại một số doanh nghiệp nói riêng. Tuy nhiên, trên thực tế môi trường kinh doanh luôn biến động không ngừng qua các năm và tại mỗi doanh nghiệp sẽ có những yêu cầu và hình thức hoạt động khác nhau, do đó những nghiên cứu và khóa luận trên sẽ khó có thể áp dụng vào những doanh nghiệp khác. Vì vậy, tác giả xin khẳng định đây là công trình nghiên cứu mang tính duy nhất của riêng tác giả, có sự kế thừa và phát triển từ các tài liệu, công trình nghiên cứu liên quan đến hoạt động logistics tại các doanh nghiệp khác. Đề tài khóa luận “Giải pháp quản trị logistics của công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt

Nam

” không trùng lặp với bất kỳ đề tài nghiên cứu khoa học nào trước đây.

3. Xác lập các vấn đề nghiên cứu trong đề tài

Trong khuôn khổ nội dung bài khóa luận sẽ tiến hành tìm hiểu các vấn đề sau:

Cơ sở lý luận về hoạt động quản trị logistics nhằm trả lời cho các câu hỏi: khái niệm, vai trò của hoạt động logistics và quản trị logistics là gì? Mô hình quản trị logistics tại các doanh nghiệp như thế nào? Một số yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng đến hoạt động logistics ra sao?

Ngoài ra, các vấn đề được tập trung nghiên cứu trong đề tài chủ yếu xoay quanh việc tìm hiểu và phân tích thực trạng hoạt động logistics tại công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt

Nam

. Để hoàn thành mục tiêu nghiên cứu, hướng nghiên cứu sẽ đi trả lời các câu hỏi trọng tâm cho hoạt động mua hàng, hoạt động vận chuyển, nghiệp vụ kho tại công ty diễn ra như thế nào? Mua gì? Khi nào thì mua hàng? Tại sao mua? Mua với số lượng bao nhiêu? Mua của ai? Phương án vận chuyển là gì? (thuê công ty cung ứng dịch vụ vận tải hay tự trang bị đội xe chuyên chở hàng của công ty hoặc là kết hợp cả hai?). Cách thức vận hành kho hàng ra sao?…Trên cơ sở phân tích thực trạng sẽ đưa ra những đánh giá thành công đạt được và những khó khăn, hạn chế còn tồn tại trong hoạt động logistics của công ty cần phải khắc phục. Nguyên nhân của những hạn chế là do đâu?. Cuối cùng đi trả lời câu hỏi đặt ra giải pháp gì để khắc phục những khó khăn, hạn chế đã nêu trên?

4. Mục tiêu nghiên cứu

Từ việc nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn, phân tích và đánh giá thực trạng về hoạt động quản trị logistics tại công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt

Nam

, khóa luận có mục tiêu sau:

Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạt động logistics tại các doanh nghiệp như khái niệm logistics và quản trị logistics, mục tiêu, vị trí và vai trò logistics, mô hình quản trị logistics tại các doanh nghiệp.

Thứ hai, tìm hiểu và phân tích thực trạng hoạt động logistics tại công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt

Nam

và đưa ra được những thành công cần phát huy, những tồn tại hạn chế cần khắc phục.

Thứ ba, bước đầu đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động logistics tại công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt

Nam

đến năm 2020.

5. Phạm vi nghiên cứu

v Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị logistics của công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt

Nam

v Nội dung nghiên cứu: Nội dung nghiên cứu của khóa luận tập trung vào một số hoạt động logistics chức năng tại công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt

Nam

. Bao gồm quản trị mua hàng, quản trị vận chuyển, quản trị kho.

v Thời gian nghiên cứu:

Thời gian của dữ liệu thu thập để nghiên cứu, phân tích và đánh giá hoạt động quản trị logistics của công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt

Nam

trong những năm gần đây gồm các năm 2011, 2012, 2013, 2014, 2015.

Thời gian đề xuất ứng dụng các giải pháp khắc phục hạn chế còn tồn tại trong hoạt động logistics của công ty TNHH cáp điện lực Kevin việt

Nam

là trong giai đoạn từ năm 2016 đến năm 2020.

6. Phương pháp nghiên cứu

6.1. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu thứ cấp

Thu thập và xử lý dữ liệu từ báo cáo kết quả kinh doanh, bảng cân đối kế toán của công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt

Nam

qua các năm. Thu thập dữ liệu đã được công ty đăng tải trên trang web riêng của công ty.

Ngoài ra, dữ liệu được thu thập từ các nguồn tài liệu nội bộ tại các phòng ban trong công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt Nam như phòng tài chính, phòng nhân sự, phòng mua hàng, phòng bán hàng nội địa và phòng bán hàng (xuất khẩu), phòng sản xuất.

Dữ liệu thứ cấp được xử lý bằng cách thu thập, phân loại, thống kê, so sánh và đưa ra đánh giá, các biểu đồ hay hình vẽ minh họa dựa trên các dữ liệu vừa thu thập được.

6.2. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu sơ cấp

Các phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu sơ cấp để phục vụ việc nghiên cứu gồm

Phương pháp phỏng vấn: lên danh sách câu hỏi và thành phần người tham gia cuộc phỏng vấn. Tiến hành hỏi người được mời phỏng vấn và thu thập những ý kiến, quan điểm của họ. Danh sách người được phỏng vấn gồm ban lãnh đạo cùng tập thể nhân viên trong các phòng ban của công ty.

Phương pháp quan sát: trực tiếp quan sát và ghi chép lại các nghiệp vụ logistics diễn ra thực tế tại công ty.

Sau khi thu thập dữ liệu sơ cấp là bước xử lý dữ liệu bằng cách phân loại thông tin theo từng mục nội dung và kiểm chứng độ tin cậy của thông tin đồng thời kiểm tra lại một lần nữa tính thích hợp của thông tin đối với vấn đề đang nghiên cứu. Bước cuối cùng là đưa ra những đánh giá và rút ra kết luận.

7. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp

Ngoài các phần như tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu; danh mục sơ đồ, hình vẽ; danh mục từ viết tắt; phần mở đầu, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục thì phần còn lại của khóa luận tốt nghiệp có kết cấu gồm 3 chương

Chương 1. Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạt động logistics tại các doanh nghiệp

Chương 2. Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động quản trị logistics tại công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt

Nam

Chương 3. Đề xuất giải pháp quản trị logistics tại công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt

Nam

CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG LOGISTICS TẠI CÁC DOANH NGHIỆP

1.1. Khái quát về logistics và quản trị logistics

1.1.1. Khái niệm logistics và quản trị logistics

Theo quan điểm của Ronald Ballou thì logistics là một tập hợp các hoạt động chức năng được lặp đi lặp lại trong chuỗi cung ứng nhờ đó các nguyên liệu được biến đổi thành thành phẩm và nhờ đó giá trị của chúng được tăng thêm trong mắt khách hàng. Do đó logistics là những hoạt động diễn ra trong chuỗi cung ứng, bao gồm dịch vụ khách hàng, quản lý hàng tồn kho, hoạt động cung ứng, phương tiện giao thông vận tải và kho chứa hàng…được liên kết với nhau để thực hiện các mục tiêu của chuỗi cung ứng. Do các nguồn nguyên liệu thô, các nhà máy và các điểm bán hàng trong một chuỗi cung ứng ở rất xa nhau nên các hoạt động logistics trên đây tái diễn liên tiếp nhiều lần trước khi một sản phẩm có mặt tại thị trường. Thậm chí, các hoạt động logistics vẫn được tiếp tục lặp lại khi sản phẩm đã sử dụng và tiếp tục tái chu kỳ trong kênh logistics.

Dựa vào sự phân định này, quản trị logistics được hiểu là một phần của quá trình chuỗi cung ứng, bao gồm việc lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát sự di chuyển và dự trữ các sản phẩm, dịch vụ, và thông tin có liên quan một cách hiệu lực và hiệu quả từ các điểm khởi nguồn đén các điểm tiêu dùng theo yêu cầu đơn đặt hàng của khách hàng – (nguồn: council of supply chain management professional, 2007).

Một cách tiếp cận khác, theo PGS.TS Đoàn Thị Hồng Vân trong cuốn sách “Quản trị logistics” NXB Thống kê năm 2006. Logistics là quá trình tối ưu hóa về vị trí và thời gian, vận chuyển và dự trữ nguồn tài nguyên từ điểm đầu tiên của dây chuyền cung ứng cho đến tay người tiêu dùng cuối cùng, thông qua hàng loạt các hoạt động kinh tế.

Theo hội đồng quản trị logistics - Council of logistics management: Quản trị logistics là một bộ phận của quản trị chuỗi cung ứng bao gồm hoạch định, thực thi, kiểm soát một cách hiệu quả dòng lưu chuyển và dự trữ đi kèm dòng thông tin của nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm từ điểm xuất xứ tới điểm tiêu dùng nhằm đáp ứng đúng những yêu cầu và đòi hỏi của khách hàng.

1.1.2. Mô hình quản trị logistics tại các doanh nghiệp

Hình 1.1. Mô hình quản trị logistics tại các doanh nghiệp

Mô hình này cho thấy tại các doanh nghiệp, quản trị logistics không phải là một hoạt động đơn lẻ mà là một chuỗi các hoạt động liên tục, có quan hệ mật thiết và tác động qua lại lẫn nhau, bao trùm mọi yếu tố tạo nên sản phẩm từ việc nhập nguyên liệu đầu vào cho đến tiêu thụ sản phẩm cuối cùng. Các nguồn đầu vào không chỉ bao gồm vốn, vật tư, nhân lực mà còn bao hàm cả dịch vụ, thông tin, bí quyết và công nghệ. Các hoạt động này cũng được phối kết trong một chiến lược kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp từ cấp độ hoạch định đến tổ chức, triển khai và kiểm soát đồng bộ các hoạt động mua, dự trữ, tồn kho, bảo quản, vận chuyển, thông tin, bao bì, đóng gói…Chính nhờ vào sự kết hợp này mà các hoạt động kinh doanh được hỗ trợ một cách tối ưu, nhịp nhàng và hiệu quả, tạo ra được sự thỏa mãn khách hàng ở mức độ cao nhất hay mang lại cho doanh nghiệp phần giá trị gia tăng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh.

1.1.3. Vai trò và vị trí của logistics

Quan điểm kinh doanh hiện đại ngày nay coi logistics là một chức năng độc lập, đồng thời có mối quan hệ tương hỗ với các chức năng cơ bản khác như sản xuất, tài chính và marketing trong doanh nghiệp.

Xét trong phạm vi toàn bộ nền kinh tế quốc dân, logistics có vị trí ngày càng quan trọng và có ảnh hưởng to lớn đến sự phát triển kinh tế của các quốc gia và thế giới. Phần giá trị gia tăng so logistics tạo ra ngày càng lớn và tác động của logistics thể hiện qua những khía cạnh sau đây:

- Logistics là công cụ liên kết các hoạt động kinh tế trong nước và trên thế giới qua việc cung cấp nguyên liệu, sản xuất, lưu thông phân phối, mở rộng thị trường. Trong các nền kinh tế hiện đại, sự tăng trưởng về số lượng của khách hàng đã thúc đẩy sự gia tăng của các thị trường hàng hóa và dịch vụ trong nước và quốc tế. Logistics đã giúp các doanh nghiệp làm chủ được toàn bộ năng lực cung ứng của mình qua việc liên kết các hoạt động cung cấp, sản xuất, lưu thông, phân phồi kịp thời chính xác. Nhờ đó mà đáp ứng được những cơ hội kinh doanh trong phạm vi toàn cầu.

- Tối ưu hóa quá trình lưu chuyển của sản xuất kinh doanh từ khâu đầu vào đến khi sản phẩm tới tay người tiêu dùng cuối cùng. Logistics hỗ trợ việc di chuyển của nhiều hoạt động nhờ vào sự quản lý hiệu quả, tạo thuận lợi trong việc bán hàng hóa. Có thể thấy rằng nếu hàng hóa không đến đúng thời điểm, không đến đúng các vị trí với các điều kiện khách hàng cần thì khách hàng không thể mua chúng. Việc không bán được hàng sẽ làm cho mọi hoạt động kinh tế trong chuỗi cung ứng bị vô hiệu.

- Tiết kiệm và giảm chi phí phân phối nhờ vào tính chuyên môn hóa trong viêc cung cấp các dịch vụ logistics chuyên nghiệp. Logistics mang lại hiệu quả cao ở chất lượng dịch vụ mà còn tiết kiệm tối đa về thời gian và tiền bạc cho mọi quá trình phân phối vận động trong nền kinh tế.

- Mở rộng thị trường trong buôn bán quốc tế, hoàn thiện và tiêu chuẩn hóa hoạt động kinh doanh và vận tải quốc tế.Trong thời đại toàn cầu hóa, thương mại quốc tế là sự lựa chọn tất yếu cho mọi quốc gia trong tiến trình phát triển đất nước. Các giao dịch quốc tế chỉ được thực hiện và mang lại hiệu quả cho quốc gia khi dựa trên một hệ thống logistics tiết kiệm chi phí và chất lượng cao. Hệ thốn này giúp cho mọi dòng chảy hàng hóa được lưu chuyển thuận lợi, suôn sẻ từ quốc gia này đến quốc gia khác nhờ việc cung ứng kịp thời, phân phối chính xác, chứng từ tiêu chuẩn, thông tin rõ ràng…

- Logistics nâng cao hiệu quả quản lý, tăng cường sức cạnh tranh cho doanh nghiệp. Quan điểm marketing cho rằng, kinh doanh tồn tại dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng và sự phối hợp các nỗ lực marketing, sự thỏa mãn khách hàng và lợi nhuận công ty. Logistics đóng vai trò quan trọng với các thành phần này theo cách thức khác nhau. Nó giúp phối hợp các biến số marketing – mix, gia tăng sự hài lòng khách hàng, trực tiếp giảm chi phí, gián tiếp làm tăng lợi nhuận trong dài hạn.

- Tạo ra giá trị gia tăng về thời gian và địa điểm. Logistics giúp đem sản phẩm đến đứng thời gian và địa điểm theo yêu cầu của khách hàng để tạo ra giá trị gia tăng về thời gian và địa điểm. Phần giá trị này cộng thêm cào sản phẩm, mang lại lợi ích cho khách hàng và doanh nghiệp. Trong xu hướng toàn cầu hóa, khi mà thị trương tiêu tụ và nguồn cung ứng ngày càng trở nên xa cách về mặt địa lý thì các lợi ích về thời gian và địa điểm do logistics mang lại ngày càng lớn do yêu cầu kết nối cung cầu và tiêu dùng sản phẩm trong các chuỗi cung cấp với phạm vi toàn cầu ngày càng bức thiết. Chính vì vậy mà logistics chiếm vị trí quan trọng tại các doanh nghiệp trong điều kiện kinh doanh hiện nay.

1.2. Một số hoạt động logistics chức năng

1.2.1. Quản trị mua hàng

v Khái niệm

Mua hàng là hệ thống các mặt công tác nhằm tạo nên lực lượng hàng hóa tại các cơ sở logistics đáp ứng các yêu cầu dự trữ cho sản xuất và bán hàng của doanh nghiệp với tổng chi phí thấp nhất. Mục tiêu của nghiệp vụ mua hàng giúp giảm giá thành sản xuất kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh, đảm bảo bổ sung dự trữ hợp lý, đúng cơ cấu, số lượng, chất lượng hàng hóa, đúng thời gian, đảm bảo ổn định nguồn cung, phát triển quan hệ với đối tác, hợp tác cùng phát triển.

v Nội dung quản trị mua hàng

Quản trị mua hàng gồm nhiều nội dung: xác định số lượng, cơ cấu và tổng giá trị mua, nghiên cứu và chọn nguồn cung ứng, quyết định chính sách mua, thiết kế và triển khai quá trình nghiệp vụ mua, kiểm soát mua…

Quá trình lựa chọn nhà cung ứng được thực hiện theo hình dưới đây

Hình 1.2. Quá trình lựa chọn nhà cung ứng

Giai đoạn thu thập thông tin: nguồn dữ liệu bao gồm dữ liệu sơ cấp và thứ cấp. Trước hết cần thu thập thông tin thứ cấp về các báo cáo tình hình mua và phân tích nguồn cung ứng trong doanh nghiệp, thông tin trong các ấn phẩm (niên giám, bản tin thương mại, báo chí, tạp chí…), thông qua những thông tin xúc tiến với nhà cung ứng. Bên cạnh đó cần phải kết hợp với việc điều tra khảo sát trực tiếp tại các nhà cung ứng để tăng tính khách quan.

Giai đoạn đánh giá, lựa chọn: trước hết cần phân loại các nhà cung ứng theo các tiêu thức cơ bản, như theo thành phần kinh tế, theo vị trí trong kênh phân phối, theo trình độ công nghệ…Tiếp theo đánh giá nhà cung ứng theo tiêu chuẩn xác định. Tiêu chuẩn có thể là sức mạnh marketing, giá cả, chất lượng, sức mạnh tài chính, độ tin cậy trong giao hàng…Từ đó lượng hóa số điểm cho các nhà cung ứng với quy ước nhà cung ứng được đánh giá cao sẽ có số điểm cao hơn các nhà cung ứng còn lại.

Giai đoạn tiếp xúc, đề nghị: là giai đoạn mà doanh nghiệp cử cán bộ mua thăm nguồn hàng để đưa ra những đề nghị. Những đề nghị này có tính nguyên tắc thiết lập mối quan hệ mua, bán giữa doanh nghiệp và nhà cung ứng. Trên cơ sở đó tiến hành xếp loại nguồn cung ứng theo thứ tự ưu tiên để tiến hành mối quan hệ mua bán.

Giai đoạn thử nghiệm: giai đoạn này nhằm kiểm tra trong một thời gian nhất định các nhà cung ứng có đảm bảo đạt được những tiêu chuẩn thông qua thương vụ mua bán hay không. Nếu đạt được có thể xếp nhà cung ứng vào mối quan hệ hợp tác lâu dài, còn nguộc lại cần chọn và tiến hành thử nghiệm đối với nhà cung ứng tiếp theo trong danh sách những nhà cung ứng tiềm năng.

Quá trình nghiệp vụ mua được thực hiện theo sơ đồ dưới đây

Hình 1.3. Quá trình nghiệp vụ mua

Quyết định mua: Giai đoạn đầu tiên của quá trình nghiệp vụ mua là quyết định mua, có nghĩa khi nào mua, mua cái gì và bao nhiêu, cách thức mua. Mua được tiến hành khi có quyết định đặt hàng bổ sung dự trữ tùy thuộc vào mô hình kiểm tra dự trữ áp dụng, khi đòi hỏi đáp ứng lô hàng cung ứng trực tiếp cho khách hàng, khi phải khai thác các cơ hội trên thị trường (mua mặt hàng mới, mua để tận dụng sự biến động của giá cả trên thị trường…). Tùy thuộc vào sự biến động giá trên thị trường mà đưa ra quyết định thời điểm mua:

§ Mua tức thời: Mua để đáp ứng nhu cầu tiêu thụ trong thời gian hiện tại trong trường hợp giá mua trên thị trường ổn định hoặc có xu hướng giảm.

§ Mua trước: Mua để đáp ứng nhu cầu tiêu thụ trong cả thời gian dài trong trường hợp giá mua trên thị trường tăng nhanh, mua trước sẽ có lợi giá thấp, nhưng không có lợi vì làm tăng dự trữ.

Trong giai đoạn quyết định mua cần phải xác định các phương thức mua gồm

§ Mua lại không điều chỉnh là phương thức mua không có những vấn đề gì lớn cần phải điều chỉnh, thương lượng với nguồn hàng, thường áp dụng với nhà cung ứng đã có mối quan hệ mua chặt chẽ.

§ Mua lại có điều chỉnh là phương thức mua lại nhưng cần thương lượng điều chỉnh để đi đến thống nhất giữa người mua và người bán về hàng hóa, giá cả, cách thức cung ứng… phương thức này áp đụng trong những tình thế môi trường thay đổi và những quyết định mua bán của các bên không phù hợp. Nếu không đi đến thống nhất thì phải chuyển qua nhà cung ứng khác.

§ Mua mới là phương thức bắt đầu tạo lập mối quan hệ với nhà cung ứng để mua trong trường hợp doanh nghiệp mới bắt đầu kinh doanh, hoặc kinh doanh mặt hàng mới, thay đổi công nghệ chế tạo sản phẩm, hoặc không triển khai được phương thức mua có điều chỉnh, hoặc xuất hiện nguồn hàng mới với những đề nghị hâp dẫn.

Xác định nhà cung ứng: Mỗi thương vụ có thể phải xác định nhà cung ứng tùy thuộc vào nhiều yếu tố. Những căn cứ để xác định nhà cung ứng:

§ Căn cứ vào phương thức mua: Trường hợp mua lại không điều chỉnh hoặc mua lại có điều chỉnh nhưng hai bên đi đến thống nhất những vấn đề trong mua thì không cần xác định nhà cung ứng. Trường hợp mua mới hoặc mua lại có điều chỉnh nhưng không đạt được thỏa thuận giữa các bên thì cần phải xác định lại nhà cung ứng.

§ Căn cứ vào danh sách xếp loại các nhà cung ứng: Theo danh sách xếp loại ưu tiên đã nghiên cứu để chọn nhà cung ứng thay thế cho nhà cung ứng hiện tại.

§ Căn cứ vào kết quả đánh giá nhà cung ứng sau những lần mua trước: Sau mỗi thương vụ đều có đánh giá nhà cung ứng. Những nhà cung ứng không đạt yêu cầu thì cần phải thay thế, do đó phải xác định lại nhà cung ứng.

§ Căn cứ sự xuất hiện nhà cung ứng mới hấp dẫn: Trường hợp này cần phải tiến hành nghiên cứu, đánh giá nhà cung ứng mới một cách cẩn thận.

Đặt hàng, ký hợp đồng mua là việc nhằm tạo nên hình thức pháp lý của quan hệ mua bán. Các thông tin cần có trong hợp đồng mua bán bao gồm tên và địa chỉ của công ty đặt hàng, số - ký mã hiệu của đơn đặt hàng, thời gian lập đơn hàng, tên và địa chỉ của nhà cung cấp, tên/ chất lượng/ quy cách loại vật tư cần mua, sơ lượng vật tư cần mua, giá cả, thời gian và địa điểm giao hàng.

Nhập hàng là quá trình thực hiện đơn đặt hàng, hợp đồng mua bán và đưa hàng hóa vào các cơ sở logistics. Nội dung cua nhập hàng bao gồm giao nhận hàng hóa và vận chuyển. Thông thường, nhà cung ứng thường chịu trách nhiệm vận chuyển hàng hóa.

Đánh giá sau mua là việc đo lường kết quả sau mua theo các tiêu chuẩn, xác định nguyên nhân của thương vụ không đáp ứng yêu cầu. Các tiêu chuẩn đánh giá sau mua gồm có:

§ Tiêu chuẩn lô hàng: Mức độ đáp ứng yêu cầu mua về số lượng, cơ cấu, chất lượng.

§ Tiêu chuẩn hoạt động: Gồm thời gian thực hiện đơn hàng hoặc hợp đồng, tính chính xác của thời gian và địa điểm giao nhận.

§ Tiêu chuẩn chi phí: Mức độ tiết kiệm chi phí trong quá trình mua.

1.2.2. Quản trị vận chuyển

v Khái niệm vận chuyển

Vận chuyển, xét theo quan điểm quản trị logistics, là sự di chuyển hàng hóa trong không gian bằng sức người hay phương tiện vận tải nhằm thực hiện các yêu cầu của mua bán, dự trữ trong quá trình sản xuất-kinh doanh.

v Nội dung quản trị vận chuyển

Ø Các quyết định cơ bản về vận chuyển

+ Quyết định mục tiêu vận chuyển: theo đuổi mục tiêu tối thiểu hóa chi phí hay tối đa hóa dịch vụ khách hàng. Thông thường luôn có sự đánh đổi giữa hai mục tiêu này. Nghĩa là nếu theo đuổi một trong hai mục tiêu nêu trên thì mục tiêu còn lại sẽ khó có thể đạt được. Do vậy phải quyết định lựa chọn một trong hai và phải hy sinh mục tiêu còn lại.

+ Quyết định nguyên tắc vận chuyển: lợi thế nhờ quy mô/ lợi thế nhờ khoảng cách. Tập trung hóa vận chuyển giảm số lần chuyển tải.

+ Quyết định phương tiện vận chuyển và phương thức vận chuyển: phương tiện gì? Vận chuyển đơn hay đa phương thức?

+ Quyết định mạng lưới và tuyến đường vận chuyển hợp lý. Mạng lưới và tuyến đường vận chuyển cần được thiết kế để đảm bảo sự vận động hợp lý của hàng hóa trong kênh logsitics theo những điều kiện nhất định. Có nhiều phương án vận chuyển khác nhau như vận chuyển thẳng đơn giản, vận chuyển thẳng và gom/rải hàng theo tuyến, vận chuyển qua trung tâm phân phối (TTPP), vận chuyển qua TTPP và gom/rải hàng theo tuyến, vận chuyển đáp ứng nhanh.

o VC thẳng đơn giản: với phương án này tất cả cá lô hàng được chuyển trực tiếp từ nhà cung ứng tới từng địa điểm của khách hàng.

o VC thẳng và gom/rải hàng theo tuyến: gom/rải hàng theo tuyến là hành trình vận chuyển trong đó xe tải sẽ giao hàng từ một nhà cung ứng tới lần lượt nhiều khách hàng hoặc gộp các lô hàng từ nhiều nhà cung ứng tới một khách hàng.

o VC qua TTPP: theo phương án này không VC trực tiếp tới địa điểm khách hàng mà VC thông qua một TTPP sau đó mới chuyển các lô hàng tương ứng đến từng địa điểm khách hàng.

o VC qua TTPP và gom/rải hàng theo tuyến: thiết kế tuyến đường kết hợp gom/rải hàng để VC từ TTPP đến các khách hàng khi lô hàng theo nhu cầu của khách hàng tương đối nhỏ, không chất đầy xe. Như vậy sẽ phải phối hợp nhiều lô hàng nhỏ với nhau để khai thác tính kinh tế theo quy mô và giảm số lần vận chuyển không tải. Còn TTPP được sử dụng để tập hợp các lô hàng lớn được vận chuyển từ các nhà cung ứng ở khoảng cách xa tới dự trữ tại đó.

o VC đáp ứng nhanh: là phương thức vận chuyển phối hợp nhiều phương án kể trên để tăng mức độ đáp ứng và giảm chi phí trong hệ thống logistics. Mục tiêu cao nhất là đáp ứng yêu cầu về thời gian, địa điểm, khối lượng, cơ cấu hàng vận chuyển tới khách hàng.

Ø Lựa chọn đơn vị vận tải

Quy trình lựa chọn đơn vị vận tải gồm các bước dưới đây

+ Bước 1: Xác định các tiêu chuẩn đánh giá. Bao gồm chi phí vận chuyển, thời gian vận chuyển, độ tin cậy, năng lực vận chuyển, tính linh hoạt, sự an toàn hàng hóa.

o Chi phí vận chuyển: gồm cước phí vận chuyển, chi phí tại bến thêu bến bãi, phí bốc dỡ chất xếp hàng hóa, phí bảo hiểm, chi phí thủ tục thông quan hàng hóa xuất nhập khẩu.

o Thời gian vận chuyển: bao gồm tổng thời gian cận chuyển trọn gói từ khi chủ hàng gửi từ điểm xuất phát tới tận địa điểm khách hàng yêu cầu, trong đó gồm các yếu tố liên quan như tốc độ của phương tiện vận chuyển quyết định lớn nhất đến thời gian giao nhận hàng, thời gian bốc dỡ và chất xếp hàng hóa sang phương tiện vận tải khác.

o Độ tin cậy: thể hiện qua tính ổn dịnh về thời gian và chất lượng dịch vụ chuyên chở hàng hóa trong những điều kiện xác định. Các yếu tố tác động đến độ tin cây là thời tiết, tình trạng giao thông, số lần dừng lại trên tuyến, thời gian tập hợp và giao nhận hàng hóa trên đường.

o Năng lực vận chuyển (NLVC): cho biết khối lượng hàng hóa và địa bàn hoạt động mà đơn vị vận tải có thể chuyên chở được trong một khoảng thời gian nhất định thể hiện qua số lượng phương tiện vận tải và các thiết bị đi kèm. NLVC còn thể hiện ở khả năng tiếp cận đến đúng địa điểm và vị trí theo yêu cầu của khách hàng.

o Tính linh hoạt: khả năng đáp ứng nhanh chóng và kịp thời của đơn vị vận tải trong những tình huống ngoài kế hoạch và hợp đồng cận chuyển.

o An toàn hàng hóa: đảm bảo hàng hóa được nguyên vẹn, không bị va đập, hỏng hóc, hao hụt trong quá trình vận chuyển.

+ Bước 2: Xác định tầm quan trọng của mỗi tiêu chuẩn. Tầm quan trọng của mỗi tiêu chuẩn được các định theo hệ số phù hợp với quan điểm của người nhận hàng. Có thể xếp hạng mức độ quan trọng theo thứ tự hệ số 1 là quan trọng nhất, hệ số 3 ít quan trọng nhất.

+ Bước 3: Đánh giá kết quả theo từng tiêu chuẩn của từng đơn vị vận tải. Đánh giá bằng cách cho điểm theo thanh điểm từ 1 đến 3, với 1 là tốt nhất và 3 là kém nhất. Điểm đánh giá này phải nhằm phản ảnh cả yếu tố số lượng và chất lượng.

+ Bước 4: Xác định tổng số điểm. Tổng số điểm đánh giá được xác định bằng cách nhân điểm thực hiện tiêu chuẩn với hệ số quan trọng để được điểm đánh giá từng tiêu chuẩn, sau đó cộng điểm đánh giá các tiêu chuẩn sẽ được tổng số điểm. Người vận chuyển nào có tổng số điểm đánh giá thấp nhất là người có năng lực vận chuyển đạt yêu cầu cao nhất.

+ Bước 5: Cân nhắc và lựa chọn

+ Bước 6: Giám sát và đánh giá việc lựa chọn. Công tác giám sát và đánh giá là hết sức cần thiết sau một khoảng thời gian nhất định để rút kinh nghiệm và nâng cao chất lượng dịch vụ hoặc lựa chọn dịch vụ vận tải khác phù hợp hơn.

1.2.3. Quản trị kho

v Khái niệm

Kho là loại hình cơ sở logistics thực hiện việc dự trữ, bảo quản, chuẩn bị hàng hóa nhằm cung ứng hàng hóa cho khách hàng với mức dịch vụ cao nhất và chi phí thấp nhất.

Nghiệp vu kho bao gồm hệ thống các mặt công tác được thực hiện đối với hàng hóa trong quá trình vận động qua kho nhằm đáp ứng cho quá trình trao đổi hàng hóa qua kho với chi phí thấp nhất.

v Nội dung quản trị kho

Ø Các quyết định cơ bản trong quản trị kho

Quyết định về tính sở hữu là quyết định của doanh nghiệp tự đầu tư xây và khai thác kho riêng hay thuê không gian chứa hàng trong một khoảng thời gian nhất định.

Quyết định về mức độ tập trung. Doanh nghiệp cần quyết định sẽ sử dụng bao nhiêu kho? Ít kho với quy mô lớn hay nhiều kho với quy mô nhỏ? Địa điểm kho ở khu vực nào gần thị trường/ gần nguồn hàng? Các quyết định trên phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau. Phụ thuộc vào quy mô, cơ cấu, tốc độ phát triển của thị trường mục tiêu. Phụ thuộc vào nguồn hàng. Số lượng, quy mô, cơ cấu nguồn hàng cung ứng cho thị trường. Vị trí phân bố nguồn hàng cả về địa điểm và khoảng cách.Quyết định mức độ tập trung còn phụ thuộc vào điều kiện giao thông vận tải (mạng lưới đường giao thông, hạ tầng cơ sở kỹ thuật của các điểm dừng đỗ, phương tiện vận tải, cước phí vận chuyển…).

Quyết định bố trí không gian kho. Kho hàng hóa phải được thiết kế sao cho đảm bảo đáp ứng nhanh quá trình mua bán hàng hóa qua kho, phải hợp lý hóa việc phân bố dự trữ trong kho và đảm bảo chất lượng hàng hóa. Vì vậy cần lưu ý đến những nguyên tắc thiết kế và quy hoạch mặt bằng kho hàng hóa như sau: sử dụng hiệu quả mặt bằng kho, sử dụng tối đa độ cao của kho, sử dụng hiệu quả thiết bị bốc dỡ, chất xếp, di chuyển hàng hóa theo đường thẳng nhằm tối thiểu hóa khoảng cách di chuyển của hàng trong kho.

Ø Nghiệp vụ kho

Hình 1.4. Quá trình nghiệp vụ kho

o Nghiệp vụ tiếp nhận hàng: tiếp nhận là công đoạn trung gian giữa quá trình nghiệp vụ mua hàng, nghiệp vụ vận chuyển và nghiệp vụ kho. Việc tiếp nhận hàng phải đảm bảo yêu cầu xác định trách nhiệm vật chất cụ thể giữa đơn vị cung ứng với người nhận hàng và phải được kiểm tra thực hiện kế hoạch nhập hàng của doanh nghiệp, kiểm tra ciệc thực hiện hợp đồng mua bán và vận chuyển giữa các bên. Đồng thời phải đảm bảo tiếp nhận kịp thời, nhanh chóng và chính xác. Yêu cầu này nhằm tiết kiệm thời gian hàng hóa dừng lại ở công đoạn tiếp nhận, do đó giải phóng nhanh phương tiện vận tải, nhanh chóng đưa hàng hóa vào nơi bảo quản. Tính kịp thời và nhanh chóng không được làm ảnh hương đến tính chính xác trong việc kiểm tra số lượng và chất lượng hàng hóa.

o Quá trình tác nghiệp trong kho: đây là công đoạn cơ bản và phức tạp nhất, quyết định chất lượng công tác kho, thực hiện tốt chức năng của kho hàng hóa, yêu cầu với quá trình nghiệp vụ kho. Quá trình tác nghiệp kho gồm bốn nội dung phân bố và chất xếp hàng hóa ở kho, chăm sóc và giữ gìn hàng hóa, tập hợp đơn hàng và chuẩn bị giao hàng.

- Chất xếp hàng vào vị trí phân theo nguyên tắc khu vực và theo loại hàng. Đảm bảo dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ kiểm kê hàng hóa, đảm bảo tính thẩm mỹ cho kho hàng.

- Bảo quản, chăm sóc hàng hóa: nhằm giữ cho hàng hóa được nguyên vẹn, không bị hư hỏng, hao hụt.

- Tổng hợp lô hàng: quá trình này bao gồm kiểm tra thông tin về đơn đặt hàng và tình hình hàng hiện có trong kho. Chọn và lấy hàng ra khỏi nơi bảo quản. Tách/ghép hàng theo từng đơn đặt hàng rồi tổng hợp lô hàng theo địa chỉ của khách hàng.

- Chuẩn bị gửi hàng: sau khi tổng hợp lô hàng theo đúng yêu cầu của khách thì tác nghiệp tiếp theo là đóng gói, dãn nhãn, và xếp theo thứ tự vào của phát hàng để sẵn sàng cho việc vận chuyển.

o Phát hàng: phát hàng là công đoạn nghiệp vụ cuối cùng thể hiện chất lượng của toàn bộ quá trình nghiệp vụ kho. Phát hàng bao gồm các thao tác nghiệp vụ để chuyển giao hàng hóa cho các đối tượng nhận hàng, đó là những thao tác sau:

- Xếp lịch chạy xe theo thứ tự ưu tiên về mức độ cấp bách và thời hạn thực hiện đơn hàng.

- Chất hàng lên xe

- Kiểm tra chứng từ, hóa đơn thanh toán và lệnh xuất kho, làm chứng từ giao hàng, làm giấy phép vận chuyển

- Kiểm tra theo dõi tình hình giao hàng, số lượng hàng xuất.

1.3. Một số yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động logistics tại các doanh nghiệp nói chung

1.3.1. Một số yếu tố môi trường bên ngoài

v Cơ sở hạ tầng bên ngoài cho hoạt động logistics: cơ sở hạ tầng được xem là yếu tố cần thiết để triển khai hoạt động logistics. Cơ sở hạ tầng bao gồm hệ thống đường giao thông, nhà kho, bến bãi. Một ví dụ điển hình là Việt Nam là một trong số những quốc gia có lợi thế cho việc phát triển vận tải biển với đường bờ biển dài khoảng 3260 km trải dài khắp cả nước cùng nhiều vùng vịnh, cửa sông nối liền với châu Á Thái Bình Dương. Đây là điều kiện thuận lợi cho các hoạt động thương mại diễn ra trong đó có hoạt động logistics - vận tải đường biển phục vụ hoạt động xuất nhập khẩu hàng hóa. Tuy nhiên xét trên phương diện khác, hệ thống giao thông đường bộ của Việt

Nam

hầu hết chưa đạt tiêu chuẩn quốc tế. Nhiều tuyến đường nhỏ hẹp, hay xảy ra tình trạng tắc đường vì thế chưa thể đáp ứng được ngay dịch vụ khách hàng một cách tốt nhất. Chi phí vận chuyển cao, thời gian vận chuyển bị kéo dài khiến cho hiệu quả logistics không cao. Có thể nói nếu cơ sở hạ tầng được đầu tư tốt sẽ làm tăng hiệu quả hoạt động logistics và ngược lại nếu cơ sở hạ tầng yếu kém sẽ gây ra tác động xấu.

v Hệ thống pháp luật, chính sách nhà nước liên quan đến hoạt động logistics. Mọi hoạt động kinh tế trong đó đã bao gồm hoạt động logistics đều phải tuân thủ chính sách, pháp luật nhà nước. Với mỗi một nghiệp vụ trong lĩnh vực logistics đều có quy định của pháp luật như trong hoạt động vận chuyển có bộ luật hàng hải, luật giao thông đường thủy nội địa, luật giao thông đường bộ…Đặc biệt khi mở rộng quan hệ kinh tế quốc tế thì các doanh nghiệp đều phải tuân thủ luật pháp, cam kết quốc tế trong đó đã quy định quyền hạn, trách nhiệm và nghĩa vụ của mỗi bên. Nếu vi phạm sẽ buộc phải chịu xử lý trước pháp luật. Mặc dù đang trong quá trình hoàn thiện bổ sung nhưng pháp luật Việt Nam còn tồn tại nhiều bất cập, và chồng chéo gây khó khăn cho các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực logistics. Chính phủ Việt

Nam

đã ban hành nghị định 140/NĐ-CP ngày 05/9/2007, quy định chi tiết luật Thương mại và điều kiện kinh doanh dịch vụ logistics, nhưng nghị định này vẫn còn chưa phù hợp với các hoạt động kinh doanh dịch vụ logistics hiện nay. Đặc biệt là những quy định liên quan đến việc các doanh nghiệp nước ngoài muốn tham gia vào thị trường logistics ở nước ta. Vì vậy để nâng cao hiệu quả hoạt động logistics thì đòi hỏi hành lang pháp lý thông thoáng, tạo điều kiện hơn nữa cho các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực logistics, và điều cần thiết là nhanh chóng sửa đổi, bổ sung quy định có liên quan.

v Áp lực cạnh tranh: cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực logistics là điều tất yếu. Cạnh tranh là động lực để phát triển. Tuy nhiên, có nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực logistics có hành vi cạnh tranh không lành mạnh, mưu lợi trước mắt mà bất chấp tất cả để chuộc lợi, có hành vi lừa gạt đối tác gây thiệt hại cho các doanh nghiệp khác.

1.3.2. Một số yếu tố môi trường bên trong

v Nguồn nhân lực logistics: bao gồm kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ chuyên môn trong nghề. Con người luôn được xem là yếu tố quan trọng hàng đầu cho việc phát triển của doanh nghiệp nói chung. Mọi hoạt động trong doanh nghiệp đều có sự tham gia của nhân tố con người trong suốt quá trình hoạch định, thực thi và sau cùng là hoạt động kiểm soát, điều chỉnh. Nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ

v Nguồn tài chính: nguồn lực tài chính là yếu tố không thể thiếu cho việc thực thi hoạt động logistics. Nguồn tài chính được sử dụng để đầu tư cơ sở hạ tầng nhà kho, phương tiện vận chuyển, trả công lao động…

v Cơ sở hạ tầng cho hoạt động logistics của công ty: bao gồm hạ tầng phần cứng như phương tiện vận chuyển, nhà kho, trung tâm phân phối, và hệ thống thông tin để kết nối các hoạt động logistics chức năng tạo thành một hệ thống hoạt động nhất quán, thông suốt. Cơ sở hạ tầng cho hoạt động logistics đòi hỏi phải được đầu tư thiết kế đồng bộ thì mới đem lại hiệu quả hoạt động cao.

CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG LOGISTICS TẠI CÔNG TY TNHH CÁP ĐIỆN LỰC KEVIN VIỆT

NAM

2.1. Giới thiệu chung về công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt

Nam

2.1.1. Sự hình thành và phát triển của công ty

- Tên công ty: CÔNG TY TNHH CÁP ĐIỆN LỰC KEVIN VIỆT NAM

- Tên giao dịch tiếng anh: KEVIN VIETNAM POWER CABLE CO.,LTD

- Địa chỉ: Số 116 Hà Huy Tập - Thị trấn Yên Viên - Huyện Gia Lâm - Hà Nội

- Điện thoại: +84. (04). 38780960

- Thư điện tử: info@kevincable.com

- Trang web: http://www.kevincable.com

- Loại hình doanh nghiệp: Công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt Nam là công ty liên doanh giữa Tổng công ty Điện lực Thành phố Hà Nội thuộc Tổng công ty điện lực Việt Nam (EVN) nắm giữ 40.95% cổ phần và công ty cổ phần Kevin giữ 59.05% cổ phần.

- Thời gian hoạt động từ khi thành lập đến nay: 18 năm

· Lịch sử hình thành và phát triển

Năm 1997: thành lập ngày 20 tháng 6 năm 1997 với tên gọi công ty DAVIPCO là liên doanh giữa công ty cáp điện DAESUNG Hàn Quốc với nhà máy cơ khí Yên Viên thuộc công ty sản xuất thiết bị điện Đông Anh.

Năm 2005: công ty cáp điện lực Nexans Pháp mua lại phần vốn của DAESUNG Hàn Quốc, năm 2005 nhà máy cơ khí Yên Viên cổ phần hóa thành công ty cơ khí điện lực, phần vốn trong liên doanh được chuyển cho tổng công ty điện lực Hà Nội quản lý, công ty được đổi tên thành công ty cáp điện lực Nexans Việt Nam (Nexans Vietnam).

Năm 2013: do chiến lược tái cấu trúc của tập đoàn Nexans, Nexans Pháp rút toàn bộ vốn khỏi Việt Nam, phần vốn nước ngoài của Nexans được chuyển giao cho công ty cổ phần Kevin và đổi tên thành công ty cáp điện lực Kevin Việt

Nam

Năm 2015: tháng 7 năm 2015 công ty được đổi tên thành công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt

Nam

2.1.2. Cơ cấu tổ chức

Để quản lý và điều hành tốt mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có môt bộ máy tổ chức quản lý. Tuỳ thuộc vào quy mô loại hình doanh nghiệp, tuỳ thuộc vào điều kiện, đặc điểm sản xuất cụ thể mà lập ra bộ máy quản lý sao cho phù hợp. Với công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt

Nam

, chuyên sản xuất và kinh doanh cáp điện cũng không thể lơi là trong quá trình quản lý. Công ty đã tổ chức bộ máy quản lý theo cấp chức năng. Đứng đầu là Tổng giám đốc, giúp việc cho tổng giám đốc là phó tổng giám đốc. Bên dưới là các phòng ban chức năng. Cơ cấu bộ máy được chuyên môn hoá tới từng phòng ban, bộ phận. Cụ thể được thể hiện như sau:

- Tổng giám đốc: Tổng giám đốc là bà Hà Thị Thông- người đứng đầu doanh nghiệp có vai trò ra quyết định và quản lý chung mọi hoạt động trong công ty.

- Phó tổng giám đốc: Ông Nguyễn Minh Dũng hiện giữ chức vụ phó tổng giám đốc chịu trách nhiệm quản lý và điều phối các hoạt động theo sự chỉ đạo của tổng giám đốc.

- Phòng bán hàng (nội địa): Ông Phạm Quang Đạt hiện là trưởng phòng bán hàng nội địa. Phòng này có chức năng tổ chức, kiểm soát hoạt động bán hàng trong thị trường nội địa.

- Phòng bán hàng (xuất khẩu): Bà Trần Thị Hiền hiện là trưởng phòng bán hàng (xuất khẩu). Phòng có chức năng tổ chức, kiểm soát bán hàng trên thị trường nước ngoài.

- Phòng mua hàng: Ông Lê Đức Minh hiện là trưởng phòng mua hàng. Phòng chịu trách nhiệm tìm kiếm nhà cung cấp, đàm phán mua nguyên vật liệu để sản xuất, mua các dịch vụ của nhà cung cấp khác như dịch vụ vận chuyển hàng hóa, dịch vụ thanh toán…

- Phòng hành chính nhân sự: Bà Nguyễn Phương Nga hiện là trưởng phòng hành chính-nhân sự. Phòng có chức năng quản lý và lưu trữ hồ sơ cán bộ theo phân cấp quản lý nhân viên và tổ chức bộ máy quản lý: tuyển dụng, khen thưởng kỷ luật...

- Phòng tài chính: Bà Phan Minh Thu hiện là trưởng phòng tài chính. Phòng có chức năng Kiểm tra, kiểm soát việc thu, chi và thanh toán các khoản nợ, nộp ngân sách cho nhà nước và trả lương cho nhân viên và lập báo cáo theo định kỳ.

- Phòng sản xuất: Ông Nguyễn Xuân Tiến hiện là trưởng phòng sản xuất. Phòng có chức năng lập kế hoạch sản xuất và tiến hành sản xuất các thiết bị điện như dây điện, cáp điện.

- Phòng chất lượng: Ông Vương Thế Huynh hiện là trưởng phòng chất lượng. Chức năng của phòng là lên các biện pháp quản lý chất lượng, thực hiện và kiểm soát chất lượng sản phẩm và quy trình xản xuất theo đúng tiêu chuẩn của công ty yêu cầu nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và tránh lãng phí do sản phẩm lỗi, đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng.

- Phòng sửa chữa cơ điện: Ông Chu Văn Huỳnh hiện là trưởng phòng sửa chữa cơ điện. Vai trò là kiểm tra, sửa chữa, bảo dưỡng máy móc, dây chuyền công nghệ sản xuất của công ty.

Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt Nam

Nguồn: Phòng hành chính nhân sự

2.1.3. Ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của công ty

Công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt

Nam

sản xuất và kinh doanh dây cáp điện lực bao gồm cáp trần và cáp bọc, dây điện từ. Danh mục sản phẩm của công ty bao gồm cáp điện trần các loại như dây cáp lõi nhôm phi 9.5 mm, dây nhôm hợp kim, dây nhôm lõi thép mạ kẽm, dây nhôm hợp kim lõi thép, dây chống sét, cáp điện bọc các loại như cáp nhôm vặn xoắn loại 2 lõi, 3 lõi, 4 lõi, cáp nhôm bọc nhựa, ngoài ra công ty còn sản xuất và kinh doanh dây điện từ.

Dây cáp điện là yếu tố đầu vào của nhiều lĩnh vực như truyền tải điện năng, sản xuất ô tô, động cơ…Vì thế nhu cầu tiêu thụ cho sản phẩm dây cáp điện là rất lớn và có xu hướng tăng theo các năm. Ngành sản xuất kinh doanh dây cáp điện của công ty đứng trước cơ hội đầy triển vọng phát triển ở cả thị trường trong nước và quốc tế.

2.1.4. Một số kết quả kinh doanh liên quan tới hoạt động logistics tại công ty

Bảng 2.1. Bảng tổng hợp

Doanh thu, chi phí, lợi nhuận của công ty cáp điện lực Kevin Việt Nam(2011- 2015)

ĐVT: Triệu USD

Năm	2011	2012	2013	2014	2015
Doanh thu (1)	22.94	13.35	8.32	14.72	15.72
Chi phí (2)	16.85	11.05	4.6108	8.84	10.23
Lợi nhuận trước thuế (3)=(1)-(2)	6.09	2.3	3.7092	5.88	5.49
Lợi nhuận sau thuế (4)	4.7502	1.794	2.89	4.5864	4.2822

Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh

Từ bảng số liệu trên cho thấy công ty hoạt động sản xuất kinh doanh luôn có lãi trong các năm gần đây. Đặc biệt các năm 2011, năm 2014, năm 2015 thì lợi nhuận sau thuế của công ty đạt trên bốn triệu đô la Mỹ. Tuy nhiên năm 2012, lợi nhuận công ty giảm sút mạnh so với năm 2011 trước đó, chỉ đạt 1.794 triệu đô la Mỹ. Nguyên nhân là do đây là thời kỳ khủng hoảng kinh tế thế giới nên việc sản xuất kinh doanh gặp nhiều khó khăn. Năm 2013 lợi nhuận có tăng so với năm 2012 là tín hiệu phục hồi sau cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới.

Bảng 2.2. Tình hình bán hàng phân theo khu vực thị trường từ năm 2011 đến 2015

ĐVT: %

Năm	2011	2012	2013	2014	2015
Trong nước	45	60	21	35	34
Nước ngoài (Xuất khẩu)	55	40	79	65	66

Nguồn: Phòng bán hàng nội địa và xuất khẩu

Công ty kinh doanh trên cả hai thị trường trong nước và xuất khẩu ra nước ngoài. Nhìn chung công ty chủ yếu xuất khẩu hàng ra nước ngoài. Quan sát bảng 2.2 có thể thấy rằng hàng xuất khẩu nhiều hơn hàng bán nội địa vào các năm 2011, 2013, 2014, 2015. Tuy nhiên năm 2012 hàng được bán trong nước nhiều hơn là đem đi xuất khẩu nguyên nhân chủ yếu là do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu dẫn đến sụt giảm sức mua tại thị trường nước ngoài.

2.2. Một số yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động logistics tại công ty

2.2.1. Một số yếu tố môi trường bên ngoài

v Cơ sở hạ tầng cho hoạt động logistics: Cơ sở hạ tầng cho hoạt động logistics nói chung bao gồm hệ thống các nhà kho, bến bãi, trang thiết bị và hệ thống đường giao thông cùng đội phương tiện vận tải (xe ô tô, máy bay, tàu thủy, toa xe, đầu kéo…). Các phương tiện này tham gia dịch chuyển các lô hàng giữa các điểm thu gom và giao trả khác nhau. Vì vậy hoạt động vận chuyển hàng hóa sẽ chịu tác động nhiều bởi chất lượng của hệ thống đường giao thông. Tại Việt Nam, hầu hết tuyến đường giao thông nhỏ, hẹp, hay xảy ra tình trạng ùn tắc giao thông vào giờ cao điểm khiến cho thời gian vận chuyển kéo dài và đẩy cước phí vận chuyển lên cao. Mặt khác, do không đủ năng lực vận chuyển hàng hóa nên công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt Namthuê các nhà cung ứng dịch vụ vận tải khác. Các doanh nghiệp vận tải có đội phương tiện đủ về qui mô, phù hợp với chủng loại hàng sẽ là nhân tố quan trọng để đảm bảo lô hàng được giao đúng hạn thời gian qui định. Trong trường hợp các nhà vận tải không đủ, thậm chí không có phương tiện chuyên chở các lô hàng, khi đó họ không thể chủ động để tổ chức vận tải, có thể phải kéo dài thời gian giao hàng vào mùa cao điểm, đồng thời tăng thêm chi phí khai thác làm tăng giá cước vận chuyển. Tại các cảng đường thủy, cảng hàng không, các ga đường sắt hoặc các cảng nội địa, số lượng các thiết bị xếp dỡ hiện đại mang tính chuyên dụng cao chưa nhiều nên năng suất xếp dỡ không cao, chưa rút ngắn được thời gian xếp dỡ các lô hàng.

v Hệ thống pháp luật, chính sách liên quan đến hoạt động logistics: Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nói chung đều chịu tác động và phải tuân thủ đúng hệ thống pháp luật nhà nước. Công ty thực hiện nghiêm nghĩa vụ nộp phí sử dụng đường bộ, thực hiện chất xếp hàng lên xe theo đúng tải trọng quy định (tại các cầu đường bộ chỉ cho phép trọng tải tối đa xe chở hàng 3o tấn). Đặc biệt trong quá trình hội nhập sâu vào nền kinh tế toàn cầu, đặc thù kinh doanh của công ty là xuất khẩu dây cáp điện ra nước ngoài để tiêu thụ do đó công ty còn phải tuân thủ các thỏa thuận tại khu vực như hiệp định vận tải qua biên giới 1999; hiệp định khung vận tải đa phương thức ASEAN 2005. Trong quá trình kinh doanh công ty cũng phải thực hiện các tập quán quốc tế, chẳng hạn, điều kiện giao nhận hàng (INCOTERMS); Quy tắc thực hiện tín dụng chứng từ; Bảo hiểm hàng hóa trong quá trình vận chuyển, bốc xếp, lưu kho, giao nhận…

v Áp lực cạnh tranh: Số lượng doanh nghiệp dây cáp điện đang hoạt động trên thị trường hiện nay là khoảng 200 doanh nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt Nam có thể kể đến là công ty cổ phần dây cáp điện Việt Nam (tên giao dịch là CADIVI), công ty cáp điện Trần Phú, công ty cổ phần dây cáp điện Việt Thái…

Trường hợp cạnh tranh không lành mạnh vẫn còn tồn tại. Không ít doanh nghiệp chạy theo lợi nhuận, không chú trọng đầu tư nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm như sản xuất kinh doanh dây thiếu tiết diện hoặc vỏ bọc PVC là nhựa tái sinh để bán ra thị trường tự do cấp thấp. Hiện nay, trong ngành xuất hiện việc nhái tên, thương hiệu của nhau, dẫn đến tình trạng là chất lượng của sản phẩm không đồng đều, khách hàng mua phải sản phẩm nhái có chất lượng kém làm ảnh hưởng xấu đến hình ảnh, uy tín thương hiệu của công ty cáp điện lực Kevin Việt Nam làm ăn chân chính.

2.2.2. Một số yếu tố môi trường bên trong

v Nguồn nhân lực logistics: Tổng số lượng công nhân viên trong toàn công ty là 100 người. Các cán bộ chủ chốt trong công ty đều có trình độ chuyên môn trong ngành từ thạc sỹ trở lên. Các kỹ sư sản xuất đều có trình độ chuyên môn trong ngành từ đại học trở lên.

Hầu hết nhân viên trong công ty đều trẻ, năng động, sáng tạo, nhiệt tình trong công việc. Tuy nhiên, trình độ đội ngũ cán bộ ngày càng hạn chế trước nhu cầu đòi hỏi của thị trường, hiệu quả hoạt động chưa cao do còn thiếu kinh nghiệm. Hơn nữa, tại công ty hiện nay chưa có phòng ban nào chuyên trách đảm nhiệm chung về hoạt động logistics. Hiện tại chỉ có mỗi phòng mua hàng đảm nhiệm vai trò mua hàng cho công ty, ngoài ra các nghiệp vụ tác nghiệp quan trọng khác trong logistics như vận chuyển, nghiệp vụ kho thì vẫn chưa có sự phân chia cụ thể ra thành các phòng ban riêng và cũng chưa có đội ngũ nhân sự thành thạo chuyên môn nghiệp vụ cho các tác nghiệp này. Tuy nhiên công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt

Nam

xác định rằng, nguồn nhân lực là tài sản quan trọng nhất của hoạt động logistics bên cạnh hệ thống, quy trình, công cụ. Công ty đã có chương trình phát triển nhân sự cho các ứng viên có khả năng trong hoạt động logistics. Với sự đầu tư như vậy, chắc chắn trong tương lai, nguồn nhân lực của công ty sẽ được cải thiện và đáp ứng tốt hơn nữa nhu cầu của khách hàng.

v Nguồn tài chính: Nguồn lực tài chính của công ty dành cho hoạt động logistics được trích 5% từ lợi nhuận hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cho thấy lợi nhuận công ty tương đối ổn định trong những năm gần đây và thường đạt trên bốn triệu đô la mỹ. Việc trích 5% từ lợi nhuận kinh doanh cho hoạt động logistics của công ty đã giúp cho công ty có một khoản tài chính tương đối ổn định để yên tâm thực hiện các nghiệp vụ logistics hiệu quả. Ngoài ra, công ty còn huy động tài chính từ các cổ đông và vay vốn ngân hàng để đầu tư sản xuất kinh doanh. Nguồn tài chính được sử dụng để đầu tư cơ sở hạ tầng nhà kho, phương tiện vận chuyển, trả công lao động…Chính sự đầu tư này góp phần làm tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung cũng như các nghiệp vụ logistics (bao gồm mua hàng, vận chuyển, nghiệp vụ kho) của công ty diễn ra hiệu quả hơn.

v Cơ sở hạ tầng cho hoạt động logistics của công ty: Tổng diện tích toàn công ty là 3.5 ha bao gồm một nhà kho, một xưởng cáp, một xưởng mộc, một bãi để xe cho nhân viên, sân, một xưởng đúc dây. Diện tích công ty, trang thiết bị, máy móc, dây chuyền công nghệ đều đạt tiêu chuẩn và được cấp phép hoạt động sản xuất kinh doanh trong ngành sản xuất kinh doanh dây cáp điện của Việt

Nam

. Mặt bằng cơ sở gần tuyến đường giao thông lớn, thuận tiện cho việc đi lại, vận chuyển hàng hóa, nguyên vật liệu ra vao công ty. Máy móc thiết bị sản xuất của công ty được trang bị hiện đại đáp ứng tiêu chuẩn quốc tế. Đặc biệt công ty áp dụng dây chuyền công nghệ sản xuất từ tập đoàn sản xuất cáp điện hàng đầu thế giới của Pháp (là tiền thân của công ty cáp điện lực Kevin Việt

Nam

). Do đó người tiêu dùng có thề hoàn toàn yên tâm vào chất lượng và uy tín thương hiệu. Đặc thù của hoạt động logistics đòi hỏi có sự đầu tư vào cơ sở vật chất kỹ thuật để hoạt động. Hiện nay cơ sở vật chất của công ty không ngừng được đầu tư, nâng cấp, mở rộng và hoàn thiện. Các hoạt động trong công ty được liên kết với nhau thông qua hệ thống mạng vi tính, và công ty áp dụng các phần mềm hỗ trợ quản lý doanh nghiệp như phần mềm quản lý kho hàng, phần mềm quản lý nguyên vật liệu. Tuy nhiên cơ sở vật chất của công ty vẫn chưa đáp ứng được mọi nhu cầu, công ty vẫn phải đi thuê các phương tiện ở bên ngoài. Bên cạnh đó việc sử dụng và bảo quan, tu dưỡng các phương tiện vận tải cũng chưa hiệu quả.

2.3. Thực trạng hoạt động logistics tại công ty

2.3.1. Quản trị mua hàng

Mua hàng là một khâu quan trọng trong hoạt động logistics. Chi phí mua hàng chiếm tỷ trọng cao trong tổng chi phí kinh doanh của công ty. Các yếu tố đầu vào tại công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt

Nam

bao gồm: nguyên vật liệu chính, nguyên vật liệu phụ để sản xuất dây cáp điện, máy móc sản xuất và nhiên liệu cho máy móc hoạt động. Hoạt động mua hàng của công ty được tách ra làm hai mảng riêng biệt một là thu mua nguyên vật liệu – thành phần bắt buộc có trong dây cáp điện, hai là thu mua máy móc và nhiên liệu phục vụ cho dây chuyền sản xuất ra cáp điện. Do muốn đi vào chi tiết của hoạt động mua hàng tại công ty nên tác giả sẽ chỉ tập trung nghiên cứu về quy trình mua nguyên vật liệu – thành phần bắt buộc có trong dây cáp điện.

Hoạt động mua hàng tại công ty bao gồm nhiều bước: xác định nhu cầu mua hàng, phê duyệt, tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp, đàm phán ký kết hợp đồng mua hàng, theo dõi giao hàng từ nhà cung cấp, kiểm tra nhận hàng và nhập kho, thanh toán và lưu hồ sơ.

Hình 2.2. Quy trình mua hàng nguyên vật liệu tại công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt Nam

Nguồn: Phòng mua hàng

Công ty tiến hành việc xác định nhu cầu mua hàng dựa trên phần mềm hoạch định nguyên vật liệu (MRP) giúp tính toán những yêu cầu cần thiết của thành phẩm, bán thành phẩm, nguyên vật liệu và thời gian sản xuất hoặc mua về. Đồng thời xác định nhu cầu mua hàng thông qua yêu cầu đặt hàng của khách hàng, dự báo nhu cầu và thông tin hàng tồn kho để tính được thời điểm phải có thành phẩm, số lượng cần có. Nhân viên mua hàng tiến hành kiểm tra những thông tin này để phát hành đơn hàng đặt thêm, hoặc đơn hàng thông thường. Những yêu cầu nào cần thiết phát hành thì sẽ được đưa vào danh sách trong hệ thống phần mềm. Sau đó, nhân viên mua hàng xuất đơn hàng từ phần mềm hoạch định nguyên vật liệu (MRP), kiểm tra lại chi tiết trên đơn hàng: mã vật liệu, số lượng, ngày giao hàng, điều kiện thanh toán… và tiến hành gửi bằng email hoặc fax đến cho nhà cung cấp. Đơn hàng thường phát hành vào cuối tháng. Nhà cung cấp căn cứ trên đơn hàng để gửi lại kế hoạch giao hàng cụ thể.

Sau khi đã xác định nhu cầu mua hàng, nhân viên phòng mua hàng tiến hành viết báo cáo xác định nhu cầu mua hàng và nộp cho trưởng phòng mua hàng. Trưởng phòng mua hàng kiểm tra lại các thông tin trong báo cáo xác định nhu cầu mua hàng. Nếu thông tin chính xác thì ký phê duyệt còn ngược lại khi thông tin trong bản báo cáo bị sai lệch hoặc không phù hợp với tình hình thực tế thì trưởng phòng mua hàng đề nghị nhân viên sửa lại thông tin cho chính xác sau đó mới quyết định ký phê duyệt.

Hiện tại công ty đã có được một danh sách các nhà cung cấp là đối tác làm ăn quen thuộc với công ty. Các nhà cung cấp bao gồm cả doanh nghiệp nội địa và nước ngoài. Các nhà cung cấp nguyên vật liệu chính của công ty cáp điện lực Kevin Việt Nam phải kể đến gồm công ty TNHH kim loại màu Việt

Nam

, công ty cổ phần kim loại màu và nhựa Đồng Việt. Bên cạnh đó công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt

Nam

cũng không ngừng tìm kiếm các nhà cung cấp mới để đáp ứng tốt nhất nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty.

Bảng 2.3. Danh sách các nhà cung cấp nguyên vật liệu của công ty

TNHH cáp điện lực Kevin Việt Nam

STT	Nhà cung cấp	Xuất xứ	Nguyên vật liệu
1.	RMM METALLHANDEL GMBH	Đức	Đồng cathode
2.	DEAWOOINT’L	Hàn Quốc	Nhôm thỏi, Nhôm ROD
3.	SUMITOMO CORP.ASIA PTE	Singapore
4.	Công ty TNHH kim loại màu Việt Nam	Việt Nam
5.	Công ty cổ phần kim loại màu và nhựa Đồng Việt (DOVINA)	Việt Nam
6.	SILVER AGE	Trung Quốc	Nhựa PVC
7.	TEP CO.	Việt Nam	Nhựa PVC
8.	3H CORP.	Hàn Quốc	Nhựa XLPE
9.	BOROUGE	Singapore
10.	CHEMTECH	Việt Nam
11.	SUNLANE	Đài Loan	Nguyên vật liệu phụ khác
12.	TSC	Hàn Quốc	Nguyên vật liệu phụ khác

Nguồn: Phòng mua hàng

Công ty cáp điện lực Kevin Việt Nam thực hiện chính sách mua hàng theo từng tháng để đủ lượng sản xuất trong một tháng và lượng dự trữ an toàn phòng trừ rủi ro thiếu nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất do lô hàng đến chậm hoặc khan hiếm nguồn hàng trong một giai đoạn nhất định. Mặt khác với lượng dự trữ an toàn này cho phép công ty tối thiểu hóa chi phí dự trữ (giảm chi phí bảo quản, giảm lượng hàng hóa hư hỏng do dự trữ lâu ngày…)

Cơ cấu mặt hàng mua gồm nguyên vật liệu cần thiết để sản xuất cáp điện như nhôm, đồng để sản xuất lõi sợi cáp, nhựa dùng để bọc vỏ ngoài sợi cáp có tác dụng cách điện và bảo vệ lõi bên trong. Chất lượng mặt hàng mua: nhôm có độ tinh khiết cao (nhôm > 99.7%, đồng 99.95%)

Bảng 2.4. Bảng đơn giá mua một số nguyên vật liệu chính của công ty

ĐVT: nghìn đồng

Nguyên liệu	Đơn vị	Năm 2011	Năm 2012	Năm 2013	Năm2014	Năm2015
Băng Nhôm	Cái	65	69	70	71	72
Băng Đồng	Cái	154	220	222	225	226
Nhựa XLPE	Kg (kilogram)	48.5	48	49	49.5	50
Hạt nhựa PVC	Kg (kilogram)	23	22	22	22	23.5

Nguồn: Phòng mua hàng

Về cách thức quản lý việc giao hàng từ nhà cung cấp, công ty ký kết hợp đồng mua hàng với nhà cung cấp rất chi tiết về ngày giao hàng, số lượng giao hàng. Nhà cung cấp kiểm tra đơn hàng và gửi lại thông tin điều chỉnh về lịch giao hàng. Tuy nhiên, thông tin về ngày giao hàng không được cập nhật vào hệ thống máy tính quản lý chung của công ty dẫn đến mỗi khi nhân viên lập kế hoạch sản xuất cần thông tin về nguyên vật liệu phải đi hỏi nhân viên thu mua. Một số nhà cung cấp đã ký xác nhận giao hàng theo đúng lịch nhưng đến ngày giao hàng họ không đáp ứng đủ số lượng hoặc tự ý điều chỉnh ngày giao mà không có thông báo nên ngày giao hàng bị trễ gây ảnh hưởng tới tiến độ sản xuất. Khi nhà cung cấp giao hàng trễ, dẫn đến một số quy trình kiểm tra không thực hiện theo quy định. Ví dụ như không kiểm tra trước nguyên vật liệu mà cho xuất hàng ngay để sản xuất. Quá trình kiểm tra tiến hành song song với việc sản xuất trên dây chuyền.

Bảng 2.5. Bảng thống kê kết quả giao hàng của nhà cung cấp từ 2013 đến 2015

Năm	2013		2014		2015
Tiêu chí	Số đơn hàng	Tỷ lệ (%)	Số đơn hàng	Tỷ lệ (%)	Số đơn hàng	Tỷ lệ (%)
Tổng số đơn hàng	1375	100%	2718	100%	1815	100%
Số đơn hàng giao đúng tiến độ	1250	90.91%	2513	92.46%	1669	91.96%
Số đơn hàng giao trễ	125	9.09%	205	7.54%	146	8.04%

Nguồn: Phòng mua hàng

Qua bảng dữ liệu thống kê tình hình hoạt động giao hàng của nhà cung cấp trong ba năm trở lại đây cho thấy rằng vẫn còn nhiều đơn hàng bị giao trễ so với yêu cầu đặt ra. Những nguyên nhân chính của việc giao hàng trễ có thể liệt kê là do năng lực nhà cung cấp không cao. Khi có vấn đề trở ngại xảy ra với nhà cung cấp, với chất lượng nguyên vật liệu, giá cả… công ty vẫn phải đặt hàng tại các nhà cung cấp này, không thể thay đổi ngay sang nhà cung cấp khác và chấp nhận rủi ro về mình. Sở dĩ có điều này donếu chuyển sang hợp tác với nhà cung cấp khác sẽ tốn thời gian tìm kiếm, đàm phán và ký kết hợp đồng mới nên sẽ không bảo đảm tiến độ sản xuất và thời gian giao hàng cho khách. Mặt khác, một số nhà cung cấp có mối quan hệ lâu năm với công ty tuy nhiên chất lượng sản phẩm không đáp ứng được yêu cầu. Sản phẩm vẫn thường phát sinh lỗi do máy móc, dây chuyền sản xuất không ổn định. Tuy nhiên, giá chào bán của các nhà cung cấp này thường chào bán thấp hơn các công ty khác nên vẫn được ưu tiên chọn lựa.

Công ty thiết lập mối quan hệ lâu dài với nhà cung cấp nguyên liệu nhôm, nhựa để sản xuất cáp điện. Đồng thời công ty xác định mối quan hệ cộng tác theo giao dịch với các đại lý, cửa hàng phân phối trong nội địa.

Về hạn chế mà công ty cáp điện lực Kevin Việt

Nam

gặp phải, mức độ cộng tác chưa thực sự đạt tới mối quan hệ liên minh chiến lược, chiếm phần đông là cộng tác theo giao dịch. Vì thế trong nhiều trường hợp giữa công ty và đối tác chưa thực sự làm việc đồng bộ và ăn khớp với nhau. Đồng thời tốn nhiều thời gian chi phí trong việc lựa chọn đối tác và đàm phán ký kết hợp đồng mỗi khi chuyển sang hợp tác với một đối tác mới.

2.3.2. Quản trị vận chuyển

Công ty đã tự đầu tư đội xe tải riêng để chuyên chở hàng hóa với số lượng là ba chiếc. Theo đánh giá, chất lượng xe ở mức trung bình, thường xuyên phải bảo dưỡng, không những vậy do sử dụng lâu năm nên các phương tiện đang tiêu tốn nhiều nhiên liệu hơn (trung bình một xe có tải trọng 2,5 tấn cho đủ trọng tải đi 100 km sẽ hết khoảng 17 lít xăng, trong khi xe 2,5 tấn của công ty chạy 100km tiêu tốn 22 lít xăng). Lượng xe tải hiện nay của công ty không đủ đáp ứng nhu cầu vận chuyển do đó công ty thường đi thuê ngoài từ các công ty cung ứng dịch vụ này trên thị trường. Nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển thường xuyên của công ty phải kể tới là Ô tô Trường Hải. Công ty tiến hành chất xếp hàng hóa lên xe tải rồi chuyển đến cảng Hải Phòng. Sau đó hàng hóa được bốc dỡ từ các xe tải và chất xếp lên khoang tàu để đem ra thị trường nước ngoài tiêu thụ. Cáp điện được đóng vào các thùng container và chở trên tàu chuyên dụng của công ty cổ phần vận tải biển Việt

Nam

– VOSCO. Dưới đây là chi phí tính trung bình ban đầu đối với hàng hóa xuất nhập khẩu đóng trong côngtenơ 40’ (FEU) của công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt

Nam

Bảng 2.6. Chi phí trung bình ban đầu

đối với hàng hóa xuất nhập khẩu đóng trong côngtenơ 40’ (FEU)

STT	Loại phí	Chi phí/FEU (USD)
Chi phí nhập khẩu
1.	Phụ phí xếp dỡ tại cảng	35
2.	Phí hàng hải liên quan	130
3.	Phí quản lý ban đầu	70
4.	Kê khai an ninh nước ngoài	20
5.	Nhận ủy thác làm thủ tục, kiểm hóa hàng côngtenơ	25.5
6.	Vận tải đường bộ từ cảng Hải Phòng về công ty	185
	Tổng chi phí ban đầu	465.5
Chi phí xuất khẩu
1.	Vận đơn	35
2.	Phụ phí xếp dỡ tại cảng	130
3.	Phí hàng hải liên quan	15
4.	Phí quản lý ban đầu	75
5.	Kê khai an ninh nước ngoài	62
6.	Nhận ủy thác làm thủ tục, kiểm hóa hàng côngtenơ	70
7.	Vận tải đường bộ từ nhà máy đến cảng Hải Phòng	185
	Tổng chi phí ban đầu	572

Nguồn: Phòng tài chính

Từ bảng chi phí vận chuyển trên có thể thấy rằng chi phí vận tải đường bộ từ cảng Hải Phòng đến công ty và ngược lại chiếm chi phí cao nhất (trung bình khoảng 185 USD) so với các chi phí khác. Nhưng đổi lại công ty nhận được dịch vụ chuyên nghiệp từ công ty đối tác chuyên cung cấp dịch vụ vận chuyển logistics. Nếu công ty chủ động đáp ứng được năng lực tự vận chuyển bằng đội xe tải có sẵn của mình thì sẽ tiết kiệm được khoản chi phí này. Nhưng ngược lại vấn đề đầu tư mua xe tải chuyên chở hàng cũng tốn kém một khoản chi phí rất lớn, hơn nữa cũng cần phải tính đến chi phí thuê lái xe, chi phí thuê chỗ đỗ xe, bảo dưỡng sửa chữa xe, tiền mua nhiên liệu vận hành xe…Đó đều là những khoản chi phí cần thiết khi quyết định đầu tư mua xe tải chuyên chở hàng của công ty. Do đó công ty vẫn đang cân nhắc để đưa ra quyết định giữa việc đầu tư thêm phương tiện vận tải và việc đi thuê ngoài dịch vụ vận chuyển.

Nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển ô tô Trường Hải luôn là sự lựa chọn hàng đầu của công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt

Nam

. Nguyên nhân là do ô tô Trường Hải đã có hơn bảy năm kinh nghiệm trong lĩnh vực giao nhận vận chuyển, cung cấp dịch vụ vận chuyển từ cửa tới cửa và dịch vụ vận chuyển hàng nguyên lô. Bên cạnh đó, ô tô Trường Hải còn kết hợp cung cấp các dịch vụ như cho thuê kho, tiếp vận, cho thuê bãi để đặt các cơ sở sản xuất, gia công kết hợp dịch vụ cảng biển... Hệ thống kho bãi, kho ngoại quan được xây dựng theo tiêu chuẩn Châu Âu, lắp đặt các trang thiết bị và hệ thống bảo vệ an ninh nghiêm ngặt, sử dụng giải pháp phần mềm tiên tiến nhất để quản lý và vận hành. Để đảm bảo hoạt động “trọn gói”, ô tô Trường Hải còn cung cấp các dịch vụ hỗ trợ tăng như đóng gói, kiểm đếm, phân phối ủy quyền, đại lý cảng biển, tàu biển, chuyển phát nhanh, khai báo hải quan, bảo hiểm giúp công ty tiết kiệm thời gian, chi phí, mang lại giá trị gia tăng cao nhất.

Về chính sách giao hàng thành phẩm của công ty, với khách hàng nội địa thời gian giao hàng chậm nhất là trong vòng một tuần. Còn đối với hàng xuất khẩu thì thời gian giao hàng chậm nhất là trong vòng ba tuần. Chính sách giao hàng của công ty thường kèm theo cả dịch vụ bốc dỡ, chất xếp hàng cho khách. Đối với khách hàng nước ngoài, bộ phận bán hàng xuất khẩu của công ty sẽ phụ trách làm thủ tục hải quan xuất khẩu cho hàng hóa. Còn đối với nguyên vật liệu được nhập về thì thủ tục hải quan sẽ do bộ phận mua hàng đảm nhiệm.

Trong quá trình thực hiện nghiệp vụ vận chuyển hàng, công ty còn gặp một số hạn chế như vẫn còn tình trạng giao hàng chậm, lô hàng giao cho khách bị hỏng đến từ nhiều nguyên nhân do thời gian di chuyển dài ngày, sai lầm trong lựa chọn đối tác cung cấp dịch vụ vận chuyển không tin cậy, thiếu chuyên nghiệp, công ty gặp hạn chế về nguồn lực tài chính nên chưa thể đáp ứng ngay được tốt nhất dịch vụ vận chuyển hàng, đồng thời trong nhiều trường hợp đơn hàng của công ty là đơn hàng nhỏ nên sự ưu tiên từ nhà cung cấp dịch vụ logistics cho công ty còn thấp. Từ những nguyên nhân trên dẫn tới hệ quả là kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chưa được như mong muốn, bị lỡ mất cơ hội kinh doanh, bị thiệt hại tài chính và thương hiệu.

2.3.3. Quản trị kho

Công ty cáp điện lực Kevin Việt

Nam

có một nhà kho đặt cạnh xưởng sản xuất cáp điện. Sản phẩm cáp điện vừa được sản xuất ra thì ngay sau đó sẽ được kiểm tra chất lượng thành phẩm, nếu đạt yêu cầu về chất lượng sản phẩm sẽ được nhập ngay vào kho thành phẩm này chờ đơn hàng của khách tới rồi xuất kho đem tiêu thụ.

Tất cả thành phẩm nhập kho sẽ được gắn mã số mã vạch để dễ dàng mã hóa thông tin sản phẩm (như ngày sản xuất, ngày nhập kho, ngày xuất kho) nhằm phục vụ công việc kế toán hạch toán việc kinh doanh của công ty. Khi có đơn hàng tới, sản phẩm trước khi xuất kho đều được đóng vào bao bì nilon có in logo công ty, mã số mã vạch của kho.

Công ty đã áp dụng phần mềm quản lý kho hàng trong việc kiểm soát thông tin hàng hóa ra vào kho tạo điều kiện thuận lợi cho việc kiểm tra tình trạng hàng hóa và xử lý đơn hàng.

Công ty còn thường xuyên kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu ngay tại kho khi nhập hàng. Tất cả các nguyên vật liệu về kho đều phải qua giám định chất lượng. Các nguyên vật liệu thường có hệ thống các tiêu chuẩn riêng về chất lượng. Công ty thường chỉ kiểm tra một số tiêu chuẩn nhất định mà không kiểm tra toàn bộ các tiêu chuẩn chất lượng của nguyên vật liệu. Một số loại vật liệu không có máy móc để đo được theo yêu cầu nên chấp nhận kết quả đo đạt của nhà cung cấp. Do đó nguyên vật liệu chỉ được kiểm tra một số chỉ tiêu đơn giản, một số chỉ tiêu cần phải dùng thiết bị chuyên ngành thì phải chuyển đến các phòng thí nghiệm để kiểm tra. Trong khi đó nguyên vật liệu rất nhiều, chi phí kiểm nghiệm cao cho nên thông thường dựa trên kinh nghiệm của nhân viên kiểm tra trong kho, nếu cảm thấy không an toàn về kết quả thì chuyển mẫu nguyên vật liệu đó tới phòng thí nghiệm. Ví dụ, công ty thường kiểm tra chất lượng của hạt nhựa PVC thông qua hình dạng và màu sắc hạt nhựa bên ngoài để đánh giá chất lượng tốt hay không. Theo kinh nghiệm của công nhân làm việc trong kho, nếu bên ngoài hạt nhựa không có vết nứt, màu sắc tươi sáng, khi cầm trên tay không cảm thấy ẩm và dính có nghĩa là chất lượng nguyên liệu đạt yêu cầu. Còn đối với nguyên liệu nhôm thì việc kiểm tra chất lượng trước khi nhập kho sẽ diễn ra kỹ lưỡng hơn. Nguyên nhân do nhôm là nguyên liệu chính được sử dụng để sản xuất lõi sợi cáp. Chất lượng sợi cáp tốt hay kém phụ thuộc nhiều vào nhôm hơn là vỏ bọc làm bằng nhựa PVC. Tuy vậy chất lượng nhôm cũng chỉ được kiểm tra theo xác suất mà không phải được kiểm tra toàn bộ lô hàng mua về. Hơn nữa việc kiểm tra yêu cầu sử dụng máy móc chuyên môn và tốn thời gian để phân tích thành phần hóa học trong thỏi nhôm. Do đó vẫn còn tồn tại một tỷ lệ nhôm chất lượng không cao trà trộn trong lô hàng nguyên vật liệu mua về.

Bảng 2.7. Chất lượng nhôm thỏi đạt tiêu chuẩn kỹ thuật

khi nhập kho nguyên liệu

Nguyên tố	Thành phần
Fe	Max. 0.2%
Si	Max. 0.1%
Al	Min 99.7%

Nguồn: Bộ phận kiểm tra nhận hàng tại kho

Bảng 2.8. Tiêu chí kiểm tra chất lượng hạt nhựa PVC trước khi nhập kho

nguyên vật liệu

Tính chất	Điều kiện thử nghiệm	Đơn vị tính	Giá trị
Suất kéo đứt, Dung sai	80⁰C, 168h	Mpa %	> 150 ± 20
Độ dãn dài, Dung sai	80⁰C, 168h	% %	> 150 ± 20
Thử sốc nhiệt	150⁰C, 1h	-	Không có vết nứt
Điện trở suất khối	70⁰C, 1h	Ώ.cm	> 10⁸
Tổn hao khối lượng	80⁰C,168h	mg/cm2	< 2

Nguồn: Bộ phận kiểm tra nhận hàng tại kho

Quy trình nhập kho nguyên vật liệu sau khi mua về của công ty được thực hiện như dưới đây

Hình 2.3. Quy trình nhập kho nguyên vật liệu tại công ty

Nguồn: Bộ phận quản lý kho

Sau khi kiểm tra nhận hàng, nếu chất lượng nguyên vật liệu đạt yêu cầu thì tiến hành nhập dữ liệu vào phần mềm hệ thống quản lý kho. Dữ liệu này bao gồm tên nguyên vật liệu, ngày nhập kho, số lượng nhập kho, tình trạng hàng khi nhập kho. Các dữ liệu này sẽ được máy tính lưu lại và cấp cho một mã số tự động để dễ dàng quản lý. Nguyên vật liệu sau đó sẽ được chuyển ngay vào khu vực hàng nhập trong kho và tại đây các nhân viên kho của công ty sẽ tiến hành sắp xếp lên các giá kệ trong kho theo nguyên tắc hàng đến trước nhập trước, hàng đến sau nhập sau. Còn đối với nguyên vật liệu không đạt yêu cầu về chất lượng sau quá trình kiểm tra sẽ không được nhập kho mà phải lập biên bản chờ xử lý. Hình thức xử lý thông thường là trả lại nguyên vật liệu cho nhà cung cấp hoặc yêu cầu nhà cung cáp bồi thường do vi phạm hợp đồng về chất lượng hàng hóa mà hai bên đã thỏa thuận.

Kho hàng của công ty được thiết kế chia làm ba khu vực chính là khu nhập hàng, khu chất xếp, bảo quản hàng và khu vực phát hàng. Nhà kho được lắp đặt các bình chữa cháy để đảm bảo an toàn phòng chống cháy nổ. Kệ chứa hàng trong kho giúp cho việc lưu trữ và bảo quản dây cáp điện trong điều kiện tối ưu nhất, dễ dàng kiểm soát hàng trong kho, tiết kiệm tối đa không gian kho, giảm thiểu hư hỏng trong quá trình bốc dỡ hàng hóa. Công ty còn trang bị hệ thống máy kiểm kho là thiết bị di động có khả năng quét mã vạch của sản phẩm với kích thước nhỏ gọn và tiện lợi, hỗ trợ nhân viên sử dụng theo dõi hàng tồn kho và quản lý hàng hóa một cách nhanh chóng và chính xác nhất, giúp công ty tăng hiệu quả hoạt động đông thời nâng cao tính chuyên nghiệp của mình.

Tại khu vực nhập hàng, nguyên vật liệu mua về được kiểm tra chất lượng nếu đạt yêu cầu mới cho nhập kho như đã trình bày ở trên. Sau đó nguyên vật liệu được chuyển vào khu vực chất xếp, bảo quản. Tại đây, từng loại nguyên vật liệu sẽ được chất xếp lên các giá, kệ để hàng trong kho theo từng ngăn riêng biệt. Ví dụ, đối với hạt nhựa PVC, loại nguyên liệu này theo tính chất đặc thù có dạng hạt nên được đóng thành các bao tải có trọng lượng 25kg/bao và được chất lên các kệ để hàng. Các kệ để hàng này được thiết kế vững chắc bằng sắt và thép có độ bền cao, chịu được trọng lượng lên đến 110 kg. Vì thế mỗi kệ để hàng loại này thường chứa được bốn bao tải nhựa PVC. Các kệ để hàng được thiết kế cách mặt nền của kho 5 cm để giữ cho hạt nhựa khô ráo, tránh hút ẩm, đảm bảo chất lượng nguyên liệu cho sản xuất. Còn đối với nguyên liệu là cuộn nhôm ROD. Khối lượng lớn nhất của mỗi cuộn nhôm ROD là 300 kg. Kích thước cuộn nhôm ROD là đường kính trong 1200mm, đường kính ngoài 1800mm, chiều cao 1700mm. Do đó kích thước yêu cầu của kệ chứa cuộn nhôm ROD trong kho là 1700x1700x160 mm.

Tại khu vực phát hàng, mỗi khi có lệnh xuất kho nguyên vật liệu để sản xuất thì nhân viên kho sẽ dịch chuyển nguyên vật liệu ra cửa phát hàng. Để làm được công việc này, công ty sử dụng các máy nâng hàng, xe đẩy hàng hỗ trợ. Tuy nhiên số lượng trang thiết bị hỗ trợ trong nhà kho còn rất hạn chế. Tính đến thời điểm hiện tại, trong kho hàng của công ty chỉ có duy nhất một máy nâng hàng và hai chiếc xe đẩy hàng. Công việc dịch chuyển nguyên vật liệu này diễn ra thủ công, dựa vào sức lao động của công nhân là chủ yếu. Sau khi hàng hóa được chuyển ra cửa phát hàng, tại đây mỗi loại hàng hóa sẽ được kiểm kê lại số lượng chuẩn bị xuất kho, đối chiếu số lượng trong lệnh xuất kho và số lượng thực tế xuất kho phải trùng khớp nhau. Sau đó ghi lại số liệu xuất kho vào hệ thống phần mềm quản lý kho (bao gồm ngày xuất kho, tên loại nguyên liệu xuất kho, số lượng xuất kho) và cuối cùng là cho xuất kho.

Tuy có hạn chế về số lượng máy móc hỗ trợ khiến cho các công việc thực hiện trong kho chủ yếu dựa vào sức lao động của công nhân nhưng bên cạnh đó cững phải kể dưới đây một số ưu điểm nổi bật của công ty. Đó là nhà kho được lắp đặt các bình chữa cháy để đảm bảo an toàn phòng chống cháy nổ. Kệ chứa hàng trong kho giúp cho việc lưu trữ và bảo quản dây cáp điện trong điều kiện tối ưu nhất, dễ dàng kiểm soát hàng trong kho, tiết kiệm tối đa không gian kho, giảm thiểu hư hỏng trong quá trình bốc dỡ hàng hóa. Công ty còn trang bị hệ thống máy kiểm kho là thiết bị di động có khả năng quét mã vạch của sản phẩm với kích thước nhỏ gọn và tiện lợi, hỗ trợ nhân viên sử dụng theo dõi hàng tồn kho và quản lý hàng hóa một cách nhanh chóng và chính xác nhất, giúp công ty tăng hiệu quả hoạt động đồng thời nâng cao tính chuyên nghiệp của mình.

2.4. Các kết luận và phát hiện qua nghiên cứu đánh giá thực trạng

2.4.1. Thành công đạt được trong hoạt động quản trị logistics tại công ty

Trong quá trình thực hiện hoạt động kinh doanh của mình công ty đã đạt được những thành tựu sau:

Công ty có cơ sở vật chất nhà kho riêng bên trong công ty gần xưởng sản xuất và đường giao thông thuận tiện cho việc vận chuyển nguyên vật liệu đầu vào và thành phẩm. Công ty bố trí các kệ chứa hàng giúp cho việc lưu trữ và bảo quản dây cáp điện trong điều kiện tối ưu nhất, dễ dàng kiểm soát hàng hóa, tiết kiệm tối đa không gian kho, giảm thiểu hư hỏng trong quá trình bốc dỡ hàng hóa. Công ty còn trang bị hệ thống máy kiểm kho là thiết bị di động có khả năng quét mã vạch của sản phẩm với kích thước nhỏ gọn và tiện lợi, hỗ trợ nhân viên sử dụng theo dõi hàng tồn kho và quản lý hàng hóa một cách nhanh chóng và chính xác nhất, giúp tăng hiệu quả hoạt động và nâng cao tính chuyên nghiệp.

Một điểm đáng lưu ý là quãng đường đi của các chuyến giao hàng nội địa không phải quá dài, chủ yếu quanh khu vực Hà Nội, phương thức vận chuyển lại là đường bộ (ô tô) nên gần như không có hiện tượng chuyển tải, hay phải thay đổi phương tiện. Công ty có thể chủ động sử dụng đội xe tải riêng của mình để giao hàng tới các đại lý, nhà phân phối của công ty. Điều này giúp cho công ty giảm đáng kể chi phí phát sinh cho việc chuyển tải và thuê ngoài.

Công ty có chính sách hợp tác, thiết lập mối quan hệ thân thiết với một số nhà cung cấp nguyên vật liệu chính như công ty TNHH kim loại màu Việt Nam, công ty cổ phần kim loại màu và nhựa Đồng Việt nhờ đó mà công ty có thể yên tâm hơn về nguồn cung cấp nguyên liệu đầu vào cho sản xuất kinh doanh.

2.4.2. Những khó khăn, hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân trong hoạt động quản trị logistics tại công ty

Hiện tại công ty chưa có một phòng ban tổng hợp để đảm nhiệm hoạt động logistics cho toàn công ty nói chung. Phòng mua hàng mới chỉ đáp ứng được công việc mua hàng, còn các nghiệp vụ khác như vận chuyển, kho bãi thì chưa có một bộ phận chức năng riêng nên khó có thể quản lý được toàn bộ hoạt động logistics trong toàn công ty một cách hiệu quả nhất.

Hoạt động logistics kinh doanh của công ty còn gặp một số hạn chế như vẫn còn tình trạng giao hàng chậm, lô hàng giao cho khách bị hỏng hóc vượt quá lượng cho phép đến từ nhiều nguyên nhân như thời gian di chuyển dài ngày, sai lầm trong lựa chọn đối tác cung cấp dịch vụ vận chuyển không tin cậy, thiếu chuyên nghiệp, công ty gặp hạn chế về nguồn lực tài chính nên chưa thể đáp ứng ngay được tốt nhất dịch vụ vận chuyển hàng, đồng thời trong nhiều trường hợp đơn hàng của công ty là đơn hàng nhỏ nên sự ưu tiên từ nhà cung cấp dịch vụ logistics cho công ty còn thấp. Tài chính công ty còn eo hẹp, mặc dù công ty đã nhận thức được vấn đề giao nhận hàng hóa gặp hạn chế vì không có đủ đội xe tải để đáp ứng hết năng lực vận chuyển do đó thường phải thuê ngoài nên khá tốn kém và thiếu tính chủ động. Từ những nguyên nhân trên dẫn tới hệ quả là kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chưa được như mong muốn, bị lỡ mất cơ hội kinh doanh, bị thiệt hại tài chính và thương hiệu.

Mặc dù công ty đã có hệ thống trang thiết bị, cơ sở hạ tầng nhất định, tuy nhiên trang thiết bị của công ty phục vụ cho các tác nghiệp logistics còn thiếu, chưa thể đáp ứng đầy đủ việc giao nhận, vận chuyển hàng hóa với quy mô lớn. Các tác nghiệp trong kho hàng phần lớn vẫn thủ công, dựa vào sức lao động của công nhân là chính. Tuy kho hàng đã được công ty trang bị một số trang thiết bị máy móc phục vụ công việc trong kho nhưng số lượng còn ít.

Công ty gặp hạn chế khi lựa chọn nhà cung cấp. Khi có vấn đề trở ngại xảy ra với nhà cung cấp về chất lượng nguyên vật liệu, giá cả… công ty vẫn phải đặt hàng tại các nhà cung cấp này mà không thể thay đổi ngay sang nhà cung cấp khác và chấp nhận rủi ro về mình. Sở dĩ có điều này do nếu chuyển sang hợp tác với nhà cung cấp khác sẽ tốn thời gian tìm kiếm, đàm phán và ký kết hợp đồng mới nên không bảo đảm tiến độ sản xuất và thời gian giao hàng cho khách. Mặt khác, một số nhà cung cấp có mối quan hệ lâu năm với công ty tuy nhiên chất lượng sản phẩm không đáp ứng được yêu cầu. Sản phẩm vẫn thường phát sinh lỗi do máy móc, dây chuyền sản xuất không ổn định. Tuy nhiên, giá chào bán của các nhà cung cấp này thường chào bán thấp hơn các công ty khác nên vẫn được ưu tiên chọn lựa.

Với những vấn đề gặp phải nêu trên thì công ty cần phải đề ra hướng giải quyết kịp thời để hoàn thiện hoạt động logistics kinh doanh nhằm đạt mục tiêu kế hoạch đã đề ra.

CHƯƠNG 3. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ LOGISTICS TẠI CÔNG TY TNHH CÁP ĐIỆN LỰC KEVIN VIỆT

NAM

3.1. Dự báo các thay đổi, triển vọng của yếu tố môi trường và phương hướng hoạt động của công ty trong thời gian tới

3.1.1. Dự báo các thay đổi, triển vọng của yếu tố môi trường

Với xu hướng phát triển chung của xã hội, nhu cầu tiêu thụ điện tại Việt Nam từ năm 2010 đến 2020 được dự báo tăng 15-16%. Tốc độ sản xuất của ngành điện cũng phải tăng trước một bước nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu thụ và phát triển kinh tế. Đi đôi với sự phát triển của sản lượng điện sản xuất là xây dựng mạng lưới phân phối truyền tải điện từ mạng cao thế đến hạ thế và tiêu dùng. Nhu cầu sử dụng dây cáp điện được dự báo là sẽ tăng nhanh trong thời gian tới.

Dây cáp điện là yếu tố đầu vào của nhiều lĩnh vực như truyền tải điện năng, sản xuất ô tô, động cơ…Vì thế nhu cầu tiêu thụ cho sản phẩm dây cáp điện là rất lớn và có xu hướng tăng theo các năm. Ngành sản xuất kinh doanh dây cáp điện đứng trước cơ hội đầy triển vọng phát triển ở cả thị trường trong nước và quốc tế.

Theo số liệu thống kê của Hiệp hội dây cáp điện Việt Nam, hiện nay cả nước có khoảng 200 cơ sở, doanh nghiệp sản xuất dây và cáp điện. Nếu như cách đây khoảng hơn một thập niên, Việt Nam còn nhập khẩu dây và cáp điện để phục vụ cho các công trình cung cấp điện, thì nay, các doanh nghiệp trong ngành này ngoài việc sản xuất các sản phẩm cho tiêu dùng nội địa còn có sản phẩm xuất khẩu.

Một đặc điểm khá quan trọng của ngành sản xuất kinh doanh dây cáp điện đó là giá nguyên vật liệu đầu vào để sản xuất dây cáp điện chiếm tỷ trọng cao trong tổng giá trị thành phẩm. Chính vì thế, sự tăng giá của nguyên vật liệu này trên thị trường thế giới trong thời gian gần đây sẽ gây ảnh hưởng nhất định đến giá thành dây cáp điện. Mặt khác, khi các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh dây cáp điện chưa chủ động được nguồn nguyên liệu đầu vào trong nước mà buộc phải nhập khẩu từ nước ngoài thì thuế suất nhập khẩu cũng là một yếu tố đáng lưu ý. Nếu thuế nhập khẩu cao dẫn đến giá hàng hoá cũng buộc phải nâng cao, rất khó bán và cạnh tranh trên thị trường. Do đó, đối với bản thân công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt Nam và các doanh nghiệp khác sản xuất kinh doanh trong cùng ngành rất cần một chính sách thuế hợp lý từ nhà nước.

3.1.2. Phương hướng hoạt động của công ty trong thời gian tới

Để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian tới trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và cạnh tranh gay gắt, công ty đã đề ra một số mục tiêu và phương hướng như sau:

v Xây dựng, thực hiện cơ chế điều hành kinh doanh, cơ chế giá cả hợp lý để thúc đẩy kinh doanh, tăng cường công tác quản lý tiết kiệm chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm và khả năng cạnh tranh trên thị trường nhằm thu hút khách hàng mới, giữ vững khách hàng truyền thống.

v Tạo nên mối quan hệ phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban trong công ty, giữa công ty với các đối tác là hãng tàu biển, hãng xe tải vận chuyển hàng và nhà cung cấp nguyên vật liệu đầu vào cho việc sản xuất cáp điện của công ty.

3.2. Các đề xuất giải pháp quản trị logistics tại công ty

3.2.1. Giải pháp quản trị mua hàng tại công ty

Công ty cần thực hiện phối hợp trao đổi thông tin giữa nhân viên phòng mua hàng và nhân viên kho trong việc theo dõi giao hàng từ nhà cung cấp. Nghĩa là sau khi phát hành đơn hàng, nhân viên thu mua cần gửi lịch cụ thể cho bộ phận kho theo dõi giao hàng. Khi phát hiện những đơn hàng đã qua ngày giao hàng nhưng chưa thấy giao, nhân viên kho phải thông báo cho nhân viên mua hàng để xử lý. Khi có bất kỳ thay đổi nào về ngày giao hàng thì nhân viên mua hàng cũng cần thông báo cho nhân viên kho để theo dõi cụ thể.

Để hạn chế được những rủi ro giao hàng không đúng hạn do việc độc quyền cung cấp, công ty cần chủ động tìm kiếm nguồn hàng từ nhiều nhà cung cấp, đồng thời lựa chọn và xây dựng mối quan hệ gắn bó thân thiết với một số nhà cung cấp chính. Cụ thể, nên thiết lập quan hệ thân thiết với công ty Sumitomo của Singapore, công ty TEP CO của Việt Nam, công ty CHEMTECH của Việt Nam. Định kỳ mỗi quý, công ty phải hoàn thành bảng đánh giá năng lực nhà cung cấp để từ đó có biện pháp điều chỉnh cho thích hợp. Ví dụ nếu nhà cung cấp vẫn duy trì tốt chất lượng nguyên vật liệu và lịch trình giao hàng đúng hẹn thì công ty sẽ có phương án hợp tác, xây dựng mối quan hệ gắn bó và luôn dành sự ưu tiên cho nhà cung cấp này. Mặt khác, nếu nhà cung cấp không đáp ứng được các yêu cầu đặt ra, công ty sẽ phải xem xét lại việc lựa chọn và tính đến phương án tìm kiếm nhà cung cấp khác.

Khi xảy ra vấn đề giao hàng trễ hẹn, nhân viên mua hàng phải yêu cầu nhà cung cấp giải trình nguyên nhân tại sao hàng đến trễ và đưa ra cách khắc phục. Nếu không giải trình rõ, sẽ căn cứ vào mức độ lên phương án xử lý như phạt chậm thanh toán, phạt tiền chi phí do làm chậm dây chuyền sản xuất vì thiếu nguyên vật liệu.

3.2.2. Giải pháp quản trị vận chuyển tại công ty

Xuất phát từ tình hình thực hiện đơn hàng và nhu cầu sử dụng phương tiện vận tải, công ty nên đầu tư mua thêm hai xe tải, loại 5 đến 8 tấn phục vụ cho kế hoạch dài hạn đáp ứng yêu cầu vận chuyển với khối lượng lớn. Tuy việc đầu tư này sẽ mất một khoản chi phí lớn (giá một chiếc xe loại 8 tấn khoảng 415 triệu đồng) nhưng về lâu dài công ty sẽ tiết kiệm được chi phí vận chuyển, chi phí thuê phương tiện.

Công ty cần huy động thêm nguồn vốn bằng việc vay vốn từ các tổ chức tín dụng, ngân hàng để có nguồn tài chính mạnh hơn, tận dụng được các cơ hội đầu tư cho việc phát triển trang thiết bị phục vụ cho việc vận chuyển, cơ sở hạ tầng…

Trước khi chuyển hàng lên xe cần kiểm tra phương tiện vận tải có đảm bảo cho việc vận chuyển hay không. Thực hiện bảo dưỡng, thay dầu thường xuyên cho phương tiện vận tải. Đồng thời công ty cần cử người quản lý theo dõi giám sát và đôn đốc để nhân viên bốc xếp hàng lên xe một cách hợp lý nhằm tận dụng trọng tải và dung tích phương tiện vận tải, giúp tiết kiệm chi phí vận chuyển cho doanh nghiệp.

Đối với những trường hợp bất ngờ xảy ra như hư hỏng phương tiện, đường xá đông đúc hay tắc đường, hay trong tình trạng chặn đường để thi công công trình…đây là những trường hợp bất khả kháng khi đó sẽ phát sinh chi phí. Cần có phương án chuẩn bị kỹ cho phương tiện trước khi vận chuyển. Nên kiểm tra trước về tuyến đường đi nếu có sự cố nên có kế hoạch cho tuyến đường khác phù hợp hơn, nếu không có thể thương lượng, đàm phán lại với khách hàng về thời gian giao nhận có thể giải quyết được trong thời gian ngắn.

Công ty cần lên danh sách các đơn vị cho thuê phương tiện vận tải phù hợp với nhu cầu của công ty, tạo mối quan hệ hợp tác tốt để khi cần thuê phương tiện không gặp phải khó khăn làm cản trở tới chất lượng thời gian thực hiện đơn hàng.

3.2.3. Giải pháp quản trị kho tại công ty

Thực tế cho thấy việc kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu trước khi nhập kho là một hoạt động bị động chỉ mang tính trước mắt. Nếu lô hàng nhập về mới bắt đầu kiểm tra sẽ gây ra tình trạng thiếu đầu vào cho sản xuất khi phát hiện lô hàng không đạt chất lượng, khi đó lô hàng sẽ phải trả lại nhà cung ứng không chỉ làm mất thời gian mà còn làm cho hoạt động sản xuất bị ngừng trệ đồng thời gây lãng phí do hoạt động kiểm tra phải lặp lại cho lần sau. Chính bởi vậy, giải pháp để giảm thời gian lãng phí đồng thời tiết kiệm chi phí cho công ty thì hoạt động kiểm tra phải được tiến hành kết hợp với kiểm soát chất lượng đầu vào. Nghĩa là phải có sự phối hợp nhịp nhàng giữa bộ phận mua hàng và bộ phận kho trong công ty.

Phải đảm bảo tuân thủ nội quy ra vào kho. Do đặc tính dễ cháy của các bao tải chứa hạt nhựa PVC nên việc bố trí các phương tiên cứu hỏa phải được đảm bảo thường xuyên và luôn sẵn sàng cho mọi tình huống. Công ty cần cử riêng cán bộ chuyên trách thực hiện nhiệm vụ kiểm tra việc tuân thủ nội quy của mọi đối tượng ra vào kho đảm bảo đến mức tối đa nguy cơ xẩy ra cháy.

Do đặc tính khí hậu nước ta là khí hậu nhiệt đới gió mùa độ ẩm cao do đó công ty cần hạn chế việc lưu kho tránh gây ẩm mốc ảnh hưởng đến chất lượng của nguyên vật liệu khi đưa vào dây chuyền sản xuất. Đối với các nguyên vật liệu đầu vào trong kho thì việc xuất nhập kho công ty nên sử dụng phương pháp nhập trước xuất trước để đảm bảo nguyên vật liệu tồn kho không quá lâu.

Xuất phát từ thực tế, các tác nghiệp trong kho hàng phần lớn vẫn thủ công do đó công ty cần đầu tư thêm các trang thiết bị máy móc hỗ trợ trong kho như xe đẩy hàng, máy nâng hàng. Giải pháp này sẽ giúp tiết kiệm thời gian và sức lao động, giảm bớt được lao động thủ công trong kho. Điều này cũng phần nào giảm được khoản chi phí nhân công, góp phần vào việc hạ giá thành sản phẩm cho công ty.

3.3. Các kiến nghị đối với cơ quan nhà nước và các tổ chức ban ngành

Nhà nước cần phải chú trọng khâu quy hoạch, xây dựng cơ sở hạ tầng giao thông vận tải. Cơ sở hạ tầng giao thông vận tải là một trong những điều kiện tiên quyết để phát triển dịch vụ logistics. Tuy nhiên cơ sở hạ tầng logistics của Việt

Nam

nói chung vẫn còn rất xa mới đáp ứng được yêu cầu phát triển logistics trong điều kiện hiện nay. Trước hết cần phát triển hệ thống cảng biển, kho bãi. Cần cụ thể hóa việc triển khai các dự án “Quy hoạch cảng biển 2020 và định hướng 2030”; “Quy hoạch phát triển giao thông vận tải đường bộ đến năm 2020, định hướng 2030”; đặc biệt là dự án nghiên cứu toàn diện về phát triển hệ thống giao thông vận tải bền vững. Sau khi các quy hoạch phát triển được phê duyệt thì các cơ quan thuộc thẩm quyền cần phải tổ chức triển khai ngay, kiểm tra giám sát thực hiện quy hoạch và đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến đầu tư nhằm thu hút vốn để đẩy nhanh tiến độ thực hiện dự án. Tránh tình trạng kéo dài thời gian thực hiện, tham ô, lãng phí mà không có được hệ thống cơ sở hạ tầng đủ tiêu chuẩn.

Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ phát triển, đào tạo nguồn nhân lực để phục vụ cho hoạt động logistics. Chính sách hỗ trợ cho các trường học, các doanh nghiệp để đẩy mạnh công tác giáo dục và đào tạo với nhiều hình thức linh hoạt. Cần thiết mở chuyên ngành logistics tại một số trường đại học trong nước và các trung tâm đào tạo logistics. Chính sách cho phép các trường đại học và các trung tâm được liên kết với nước ngoài (với các nước có kinh nghiệm trong lĩnh vực logistics kinh doanh như Singapore, Hà Lan, Hoa Kỳ) để mở các lớp đào tạo bài bản chuyên nghiệp về logistics. Bên cạnh kiến thức chuyên môn trong ngành cần phải chú trọng học hỏi và ứng dụng công nghệ thông tin. Tìm kiếm nguồn tại trợ trong và ngoài nước cho các chương trình đào tạo ngắn hạn. Đặc biệt cần phối hợp giữa nhà trường và doanh nghiệp trong công tác đào tạo nguồn nhân lực logistics chất lượng cao. Trong đó, vai trò chính của nhà trường là công tác giáo dục và đào tạo còn doanh nghiệp là nơi thu hút lao động và tạo ra công ăn việc làm. Doanh nghiệp sẽ tài trợ vốn, tặng học bổng và cam kết việc làm cho sinh viên có thành tích cao trong học tập để khuyến khích và nâng cao trình độ nguồn nhân lực tiềm năng cho chính doanh nghiệp.

Thủ tục hải quan cần cải tiến để tạo điều kiện thuận lợi trong hoạt động xuất nhập khẩu, thực hiện cải cách thủ tục hải quan theo phương hướng đơn giản hóa hồ sơ hải quan, công khai hóa và thuận tiện hóa việc khai hải quan, quy định dịch vụ hải quan, điều kiện giải phóng hàng cho từng loại hình hàng hóa xuất nhập khẩu, rút ngắn thời gian giải phóng hàng hóa. Tóm lại, trong hoạt động logistics, cần thiết phải đảm bảo cho các khâu được thông suốt trong quá trình vận chuyển hàng hóa. Yếu tố đúng thời điểm rất quan trọng đối với quá trình hoạt động logistics. Chính vì vậy, cải tiến thủ tục hải quan sao cho giảm thời gian ngắn nhất và chuẩn hóa trong khai báo hải quan là một trong những yếu t ố quan trọng.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân chủ biên, tham gia biên soạn Th.s Kim Ngọc Đạt (2010), Logistics những vấn đề cơ bản, NXB Lao Động - Xã Hội.

[2] Lưu Lan Thanh, sinh viên khoa kinh doanh thương mại, trường Đại học Thương Mại (2014), Giải pháp hoàn thiện hoạt động logistics đầu vào của công ty TNHH Minh Trí.

[3] Lưu Thị Diễm Hằng, sinh viên khoa Quản trị doanh nghiệp, trường Đại học Thương Mại (2009), Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị logistics tại công ty TNHH dịch vụ thương mại và vận chuyển Âu Mỹ.

[4] PGS.TS Đoàn Thị Hồng Vân (2006), Quản trị logistics, NXB Thống Kê.

[5] Trường đại học Thương Mại - Bộ môn logistics kinh doanh (2011), Giáo trình quản trị logistics kinh doanh, NXB Thống Kê.

[6] TS. Lục Thị Thu Hường (2013), Slide bài giảng Quản trị logistics kinh doanh.

PHỤ LỤC

BÚT KÝ PHỎNG VẤN

Người phỏng vấn: Đỗ Thị Minh Tâm – Sinh viên lớp K48T4, khoa Marketing, trường Đại học Thương Mại.

Người trả lời: Ông Lê Đức Minh - Trưởng phòng mua hàng của công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt

Nam

Thời gian phỏng vấn: 19/02/2016

Địa điểm: Trụ sở làm việc của công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt

Nam

tại số 116 Hà Huy Tập – Thị trấn Yên Viên – Huyện Gia Lâm – Hà Nội.

Nội dung buổi phỏng vấn:

Câu hỏi 1: Như chúng ta đã biết, mua hàng chỉ là một nghiệp vụ trong rất nhiều các nghiệp vụ khác (như vận chuyển, quản trị kho hàng…) của hoạt động logistics. Vậy ông nghĩ thế nào về tầm quan trọng của hoạt động mua hàng nói riêng và hoạt động logistics nói chung?

Trả lời: Mua hàng có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với một doanh nghiệp thể hiện ở chỗ phải tổ chức, chỉ đạo, kiểm soát hoạt động mua hàng sao cho mua được hàng thường xuyên, đều đặn và kịp thời, cung cấp hàng hóa phù hợp với nhu cầu về số lượng, cơ cấu, chất lượng tốt, giá cả hợp lý. Kết quả của hoạt động mua hàng sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Bởi vì nếu có được nguồn nguyên liệu cung ứng kịp thời sẽ khiến cho hoạt động sản xuất diễn ra liên tục. Xét ở một khía cạnh khác, có thể thấy rằng giá nguyên vật liệu đầu vào để sản xuất dây cáp điện chiếm tỷ trọng cao trong tổng giá trị thành phẩm. Do đó quyết định giá mua hợp lý trong nghiệp vụ mua hàng sẽ giúp tiết kiệm được một khoản chi phí logistics đáng kể và nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Câu hỏi 2: Với cương vị là trưởng phòng mua hàng, xin ông cho biết công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt

Nam

đã đạt được những thành công gì trong việc triển khai nghiệp vụ mua hàng?

Trả lời: Yếu tố được xem như thành công của công ty đó là đã thiết lập được mối quan hệ thân thiết với nhà cung cấp nguyên vật liệu chính như công ty TNHH kim loại màu Việt Nam, công ty cổ phần kim loại màu và nhựa Đồng Việt (đây đều là những nhà cung cấp nguyên liệu trong nước) nhờ đó giúp công ty có thể yên tâm hơn về nguồn cung cấp nguyên liệu đầu vào cho việc sản xuất kinh doanh.

Câu hỏi 3: Các tiêu chí mà công ty đặt ra để tìm kiếm đối tác cung ứng dịch vụ vận chuyển logistics cho công ty là gì?

Trả lời: Đối với công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt

Nam

, bất kể doanh nghiệp cung ứng dịch vụ vận chuyển nào đáp ứng được các tiêu chí dưới đây đều có thể trở thành đối tác của công ty.

- Tiêu chí về uy tín, thương hiệu của công ty hoạt động trong lĩnh vực giao nhận vận chuyển trên thị trường

- Tiêu chí về giá cả cạnh tranh

- Tiêu chí về chất lượng dịch vụ vận chuyển tốt: tỷ lệ hàng hóa hỏng hóc, mất mát trên đường vận chuyển thấp

- Tiêu chí về thời gian nghĩa là đảm bảo và tính toán được chính xác về thời gian ngày giao hàng, nhận hàng

- Cung cấp đa dạng các dịch vụ vận chuyển như vận chuyển hàng nguyên lô, vận chuyển hàng từ cửa tới cửa

- Tiêu chí về khả năng cung cấp các dịch vụ hỗ trợ như đóng gói, kiểm đếm, phân phối ủy quyền, khai báo hải quan, chế độ bảo hiểm cho hàng hóa

Câu hỏi 4: Xin ông cho biết quan điểm về định hướng phát triển đối với hoạt động quản trị mua hàng nói riêng và hoạt động quản trị logistics nói chung trong toàn công ty?

Trả lời: Trong thời gian tới định hướng phát triển của công ty là:

hoctienganhgiaotieool

Hi, I am

John Smith

ABOUT ME

John Doe

My Professional Skills

Services

Awesome features

Animated elements

Responsive Design

Modern design

Retina ready

Fast support

Portfolio

[Khóa học Giao Tiếp miễn phí] - Unit 7: At The Airport

[New TOEIC 2016] TEST 1- LISTENING FULL TEST

KHÓA LUẬN_giải pháp quản trị logistics tại công ty TNHH cáp điện lực Kevin Việt Nam_ĐỖ THỊ MINH TÂM (logistics)

Popular Posts

Labels

categories

GET A FREE QUOTE NOW

SAY HELLO TO ME

ADDRESS

EMAIL

TELEPHONE

MOBILE